出品/零售圈

撰文/零售荊言

在美國零售聯(lián)合會（NRF）公布的2025年的全球零售50強榜單（NRF Top 50 Global Retailers 2025）中，被中國消費者熟知的德國Aldi（奧樂齊），以營收1550億美元，13877家門店，名列第4，而Aldi（奧樂齊）曾經(jīng)的徒弟，擁有Lidl（歷德）和考夫蘭（Kaufland）兩個零售品牌的的德國施瓦茨集團，以營收1820億美元，14244家門店，力壓同胞Aldi（奧樂齊），位列第3。而近期，這個全球最大的硬折扣超市，開出了不賣食品的新店型Lidl Home&Living，引起了業(yè)界的關(guān)注。

01

歐洲零售的低調(diào)王者施瓦茨集團

折扣鼻祖Aldi（奧樂齊）的歷史可以追溯到1913年。當時，阿爾布雷希特家族在德國魯爾區(qū)的埃森市開設(shè)了一家小型雜貨店。店鋪由阿爾布雷希特夫人（Anna Albrecht）創(chuàng)立，早期主要售賣日常生活用品。

二戰(zhàn)結(jié)束后，阿爾布雷希特兄弟——卡爾（Karl Albrecht）和西奧（Theo Albrecht）從戰(zhàn)場歸來，接管了母親的雜貨店。他們意識到，戰(zhàn)后消費者更加注重節(jié)儉，因此采用了一種極簡主義的經(jīng)營模式。專注于提供高性價比的商品。早期的店鋪只售賣少量非易腐品，這一策略不僅減少了庫存壓力，還提升了商品周轉(zhuǎn)速度，為后續(xù)擴張打下了基礎(chǔ)。

而施瓦茨旗下的Lidl（歷德）的歷史，卻比Aldi（奧樂齊）晚了許多。1930年，當時Josef Schwarz（約瑟夫·施瓦茨）成為了一家水果批發(fā)公司A.Lidl & Cie的合伙人，后來改名叫LIDL & Schwarz KG。這家公司后來慢慢發(fā)展成了大眾食品批發(fā)商。

此時，Lidl（歷德）的業(yè)務(wù)以批發(fā)為主，并沒有進軍零售市場的計劃。出生于1939年9月的Dieter Schwarz（迪特爾·施瓦茨）高中畢業(yè)后，按照他爸的要求加入了公司。隨著市場環(huán)境的變化和消費者需求的增長，Schwarz（施瓦茨）家族開始思考新的業(yè)務(wù)模式。1973年，Dieter Schwarz（迪特爾·施瓦茨）接管了公司，Aldi（奧樂齊）的成功引發(fā)了Dieter Schwarz（迪特爾·施瓦茨）的興趣，他敏銳地看到了折扣零售的潛力，決定效仿Aldi（奧樂齊）的商業(yè)模式，推出自己的折扣品牌Lidl。

Lidl的第一家折扣店在1973年于德國的一個小鎮(zhèn)開業(yè)。這家店面積不足1000平方米，僅有約500種SKU，主要以食品和日用品為主。Dieter參考Aldi的做法，商品精簡化：只保留銷售最好的商品，滯銷品迅速下架，避免庫存積壓。

門店小型化：店面面積保持在1000平方米以內(nèi)，以減少租金和運營成本。自有品牌策略：Lidl逐漸增加自有品牌商品的比例，確保產(chǎn)品質(zhì)量的同時，降低采購成本并提升利潤空間。

到1977年，Lidl已經(jīng)擁有33家門店，并逐漸在德國市場樹立起自己的品牌形象。與Aldi類似，Lidl在商品陳列上采用簡潔明了的設(shè)計，并通過簡化包裝和減少人員配置，進一步降低了運營成本。

1990年代，Lidl正式啟動國際擴張戰(zhàn)略，首站選在了法國。憑借“高效供應鏈+極簡門店設(shè)計”的運營模式，Lidl迅速贏得了法國消費者的青睞。在法國，Lidl注重精選商品，削減SKU至1500種左右，其中大部分為自有品牌。

這一策略不僅降低了運營成本，還大幅提升了商品周轉(zhuǎn)率。1994年，Lidl正式進軍英國市場，英國本土的零售市場競爭激烈，傳統(tǒng)超市如Tesco和Sainsbury's已占據(jù)主導地位。為了突破重圍，Lidl采用了“本地化采購”的策略，超過三分之二的商品為英國本地生產(chǎn)。這種策略不僅降低了物流成本，還符合英國消費者偏好本地農(nóng)產(chǎn)品的新趨勢。

與德國市場不同，Lidl在英國大舉投資市場營銷，迅速提升了品牌知名度。使得Lidl的市場形象從單純的“折扣店”轉(zhuǎn)變?yōu)椤案咝詢r比超市”。從1994年開設(shè)第一家門店到2020年，Lidl在英國的門店數(shù)量已擴展至900家，占據(jù)了7%的市場份額。

Lidl在2017年進入美國市場，與歐洲市場相比，美國消費者對品牌商品有較強的偏好，而Lidl一貫以自有品牌為主。為此，Lidl在美國調(diào)整了商品策略，降低了自有品牌占比，并引入了更多的本地品牌商品，以提高消費者的接受度。

Lidl加大了新鮮農(nóng)產(chǎn)品、肉類和乳制品的供應比例。此外，Lidl強化了烘焙區(qū)，推出每日現(xiàn)烤面包和甜點，以此提升門店的流量和顧客滿意度。Lidl在美國市場加大了廣告投放力度，內(nèi)容著重突出其“高性價比”和“精選商品”策略，這種高調(diào)的市場推廣為Lidl在進入美國初期迅速提升了品牌知名度，但也帶來了高額的市場投入壓力，影響了其利潤表現(xiàn)。

2020年，Lidl宣布將繼續(xù)在美國擴展門店，公司高層表示，未來將進一步優(yōu)化選址策略，加強本地采購，提升商品結(jié)構(gòu)的本土化，以提高顧客的購物體驗和滿意度。

Lidl和Aldi并非僅僅是競爭對手，1997年，沃爾瑪以12億歐元的價格收購Wertkauf旗下的21家自助店正式進入德國，到了2006年，在Lidl和Aldi的共同狙擊下，沃爾瑪虧損達10億美元，最后沃爾瑪同意向Aldi和MetroAG（麥德龍）出售其位于德國境內(nèi)的85家百貨商店。宣布退出德國。

根據(jù)《2025胡潤全球富豪榜》顯示，86歲的Dieter Schwarz（迪特爾·施瓦茨）現(xiàn)在身價有2500個億，在榜單上排到了第42名，成了德國最有錢的人。如果說零售的競爭是一場長久的戰(zhàn)爭，那么Lidl的核心武器就是“自有品牌大軍”。

在Lidl的貨架上，自有品牌占據(jù)了80%以上的空間，Lidl發(fā)現(xiàn)，消費者并不總是迷戀大品牌，他們需要的是高性價比的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。Lidl推出了多層次的自有品牌系列，如Freeway（軟飲料）、Milbona（乳制品）和Preferred Selection（高端食品）。每個品牌都在自己的領(lǐng)域內(nèi)打造出“無品牌勝有品牌”的市場地位，讓消費者在意的是產(chǎn)品本身，而非背后的品牌名。

02

合久必分，是否周期的輪回

現(xiàn)代超市的雛形最早可追溯至1916年美國田納西州孟菲斯開設(shè)的?Piggly Wiggly?，其創(chuàng)始人克拉倫斯·桑德斯創(chuàng)了自助式購物模式，顧客可自行挑選商品并統(tǒng)一結(jié)賬。1930年8月，Michael Cullen（邁克爾·庫侖）在紐約皇后區(qū)創(chuàng)立King Kullen（金庫侖聯(lián)合商店），首次實現(xiàn)連鎖經(jīng)營，并采用低價策略和批量采購模式，被密森尼學會認定為“第一家現(xiàn)代超市”

超市的定義就是“超級市場”的簡稱。它是規(guī)模較大、商品種類齊全、采用自助服務(wù)方式的零售商店。其在商品端的核心即是商品種類齊全。

經(jīng)營品種多和經(jīng)營面積大的大型超市業(yè)態(tài)，在很長一段時間，是超市的代表，但隨著時代的發(fā)展，這些曾經(jīng)熙熙攘攘的商業(yè)空間正悄然褪去昔日的繁榮。2024年國內(nèi)零售業(yè)數(shù)據(jù)顯示，全國大型連鎖超市門店數(shù)量同比減少8.7%，關(guān)店數(shù)量達到1263家，創(chuàng)下近十年新高。

大型超市的困境并非中國獨有。2025年全球零售行業(yè)報告指出，北美地區(qū)大型超市數(shù)量較五年前減少了12.6%，歐洲減少9.8%，亞太地區(qū)減少11.2%。這一全球性現(xiàn)象背后，折射出消費習慣、技術(shù)應用和商業(yè)模式的深刻變革，大型超市的衰退不是簡單的企業(yè)經(jīng)營問題，而是零售業(yè)態(tài)演進的必然結(jié)果。

根據(jù)國家統(tǒng)計局消費數(shù)據(jù)，消費者實體店購物頻次從每月4.3次降至2.8次，平均停留時間從78分鐘減少到46分鐘。社區(qū)小型超市的崛起對大型超市形成了強有力的競爭。線下零售正從“大而全”向“小而美”轉(zhuǎn)變。

北上廣深四個一線城市的社區(qū)小型超市數(shù)量已經(jīng)達到每平方公里3.6家，居民購買日常生活用品平均步行距離不超過350米。2025年第一季度數(shù)據(jù)顯示，全國便利店銷售額同比增長21.3%，而大型超市銷售額同比下降6.8%。高頻次、小批量、近距離的購物方式更符合現(xiàn)代城市人的生活節(jié)奏，也節(jié)省了消費者的時間和交通成本。

30歲以下消費者每月到訪大型超市的頻次不到2次，遠低于40歲以上人群的4.5次。年輕一代更傾向于線上購物或在社區(qū)小店購買日常必需品，不愿花費大量時間在超市內(nèi)逛選。2025年初的消費者調(diào)查顯示，63.7%的中國城市居民更關(guān)注商品質(zhì)量而非價格，這一比例較2020年上升了15.2個百分點。

大型超市標準化、規(guī)�；慕�(jīng)營模式難以滿足個性化、多樣化的消費需求，消費者不再滿足于簡單的“一站式購物”，而是追求更便捷、更優(yōu)質(zhì)、更有體驗感的購物方式。而此時Lidl首次開設(shè)一家100%非食品類(Non-food)門店，似乎是一種不同尋常的探索。

03

非食專營店，專注所以專業(yè)

Lidl的這家非食品超市位于德國巴登-符騰堡州，靠近瑞士邊境，面積約為500平方米，展示了六個自有品牌的產(chǎn)品。對面就是一家傳統(tǒng)的Lidl折扣超市。據(jù)報道，該門店陳列了豐富的產(chǎn)品，包括家用電器、紡織品、工具、家居配飾、運動用品、玩具等。

過去，Lidl曾嘗試為部分非食品品牌設(shè)立門店，去年就在比利時安特衛(wèi)普市中心設(shè)有一個Lupilu門店，在匈牙利和波蘭設(shè)有Parkside的DIY門店，但此次是首次將所有的自有非食品品牌集中在一個門店中進行展示。

大致布局為：五金工具與DIY建材約占28%的陳列面積，家具家飾約占24%，廚房電器約占15%，運動戶外與時尚服飾各占12%，兒童用品約為9%。這家門店引入電動自行車、大屏電視、家具家電等高單價耐用品，意在構(gòu)建“真正意義上的非食選品生態(tài)”。

與此同時，Lidl同步改造了巴登-符騰堡州街區(qū)對面的傳統(tǒng)門店，轉(zhuǎn)型為“生鮮專賣店”，完全撤出非食品類，從而實現(xiàn)“生鮮與非食雙店分流”。據(jù)內(nèi)部人士透露，周邊其他Lidl門店已逐步縮減非食陳列面積，僅保留基礎(chǔ)品類。

這些非食商品按需求分類，戰(zhàn)略性地布局，完全以客流量為導向，這是經(jīng)過精心籌劃的業(yè)務(wù)試探。一旦試點驗證有效，其規(guī)模化推廣幾乎是板上釘釘。

當來自荷蘭連鎖品牌Action以獨特的商業(yè)模式和迅猛的擴張速度，憑借“低價+高頻上新”策略，貨架上常年陳列超過6000種商品，從家居用品到個人護理產(chǎn)品，從季節(jié)性裝飾到兒童玩具，其商品覆蓋生活剛需與潮流需求，覆蓋12個國家、成為擁有超2685家門店的行業(yè)巨頭，Action的其中1500種價格低于1歐元，平均售價僅2.25歐元，具有強大的競爭力。

同屬德國的Tedi在歐洲15個國家擁有超過3500家門店，主要分布在德國、奧地利、比利時、法國等國家，專注于低價、多樣化的非食品商品，涵蓋家居用品、文具、裝飾品、派對用品、玩具、DIY工具、美妝及季節(jié)性商品等，其核心優(yōu)勢在于提供高性價比的商品，多數(shù)商品售價在1歐元上下。

還有Kik、Nkd 等新一代非食折扣連鎖正迅速崛起，不僅重塑了中東歐零售版圖，也直接擠壓了超市在非食品類的份額與話語權(quán)。

對于Aldi和Lidl來說，在其本土所面臨的，已不僅僅是內(nèi)部采購調(diào)整與陳列的更新，更是對其商業(yè)模型的一次深度革命。當專業(yè)的非食對手高歌猛進之時，品類經(jīng)營向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型也是必選之舉。

結(jié)語

當國內(nèi)的超市同行們哀嘆于行業(yè)內(nèi)卷時，其實這些和我們一樣的內(nèi)卷在全球同樣上演，甚至有過之而無不及。Aldi和Lidl等國際巨頭之所以能夠穿越周期，不僅抗住各類風險的沖擊，而且還能不停的開疆拓土。

因時而動，及時調(diào)整自己的戰(zhàn)術(shù)，在不停的變革中保持戰(zhàn)略定力，也許這種基因，是他們與同行之間最大區(qū)別。它山之石可以攻玉，不停向先進學習，是我們進步的源泉。