來(lái)源/品智PLSC

作者/范小娜

編輯/萬(wàn)德乾

從時(shí)代記憶到時(shí)代眼淚，傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)行業(yè)巨頭正在經(jīng)歷一場(chǎng)長(zhǎng)期的“換甲重啟”。

經(jīng)濟(jì)進(jìn)入周期調(diào)整、消費(fèi)降級(jí)成為社會(huì)輿論場(chǎng)的主流聲音，許多行業(yè)都在哭嚎從增量市場(chǎng)轉(zhuǎn)入存量市場(chǎng)爭(zhēng)奪，閉店、收縮、退出成為一種行業(yè)常態(tài)，仿佛哪一家企業(yè)的倒下和離開(kāi)都不足為奇。媒體在市場(chǎng)悲觀情緒的渲染中攫取流量，網(wǎng)友也在巨人跌倒的新聞里找點(diǎn)樂(lè)子。

正在經(jīng)歷換道、轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)，頻頻出現(xiàn)在輿論的生態(tài)C位。閉店、退出、收縮，成為關(guān)聯(lián)度最高的產(chǎn)業(yè)熱詞。

一句和大潤(rùn)發(fā)董事長(zhǎng)黃明端高度關(guān)聯(lián)，甚至被誤會(huì)為黃明端本人說(shuō)的原話(huà)：“我贏了所有對(duì)手，卻輸給了時(shí)代；時(shí)代拋棄你時(shí)，連一聲再見(jiàn)都不會(huì)說(shuō)。”

花無(wú)百日紅，毋庸置疑。曾日進(jìn)斗金、風(fēng)光無(wú)限的傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)，成為實(shí)體零售調(diào)整轉(zhuǎn)型的主力軍。新的消費(fèi)習(xí)慣正在呼喚新的零售業(yè)態(tài)�？總鹘y(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)發(fā)家的企業(yè)，進(jìn)行商業(yè)模式和產(chǎn)業(yè)布局的變革已勢(shì)在必行。

大賣(mài)場(chǎng)的問(wèn)題

熱播劇《我的阿勒泰》中的女主角，曾就“變”與“不變”說(shuō)過(guò)：“傳統(tǒng)，不是一直都是那樣的。所有的傳統(tǒng)和文明，都是世界變革中，人類(lèi)一點(diǎn)點(diǎn)摸索出來(lái)的。”

大賣(mài)場(chǎng)這種零售商業(yè)模式，并非一直是“傳統(tǒng)”，曾經(jīng)也是零售業(yè)的新業(yè)態(tài)，是隨著商業(yè)發(fā)展人們摸索出來(lái)的商業(yè)模式。

“沒(méi)有什么是一成不變的，只有一直變化才是不變的�！�

1995年，家樂(lè)福登陸中國(guó)，20年來(lái)家樂(lè)福、沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)等知名連鎖大賣(mài)場(chǎng)，成為中國(guó)零售市場(chǎng)的標(biāo)桿品牌。還有永輝、華潤(rùn)萬(wàn)家、物美等本土超市的相伴左右，傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)成為中國(guó)零售業(yè)最重要的商業(yè)業(yè)態(tài)之一，屬于中國(guó)零售版圖中的C位業(yè)態(tài)。

90年代的中國(guó)社會(huì)，逛超市逐漸融入國(guó)人生活，成為中國(guó)人的一種生活方式，也成為一代人的時(shí)代記憶。

大賣(mài)場(chǎng)和大超市，一度是商圈巨無(wú)霸式的存在。沃爾瑪曾提出著名的“5公里死亡圈”理論，即有沃爾瑪門(mén)店存在的方圓5公里內(nèi)，其他零售業(yè)賣(mài)場(chǎng)都沒(méi)有生存空間，可見(jiàn)其殺傷力。

傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)屬于零售業(yè)發(fā)展到某一階段，特別引領(lǐng)時(shí)代的代表業(yè)態(tài)。

中國(guó)零售業(yè)的真正起點(diǎn)，是從國(guó)營(yíng)商店短期快速切換到超市和大賣(mài)場(chǎng)，一直在經(jīng)歷著商業(yè)模式的迭代與更新。直到今天，高端倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店，仿佛成為業(yè)界追逐的最新熱點(diǎn)。大賣(mài)場(chǎng)，幾乎引領(lǐng)中國(guó)零售30年。

現(xiàn)在的大賣(mài)場(chǎng)，卻在引領(lǐng)關(guān)店、收縮的主題。尤其特別的事，盡管大賣(mài)場(chǎng)閉店、收縮仍在進(jìn)行中，但是整個(gè)消費(fèi)大盤(pán)好像相對(duì)穩(wěn)當(dāng)一點(diǎn)。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，2024年4月份我國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額35699億元，同比增長(zhǎng)2.3%。今年1—4月份，全國(guó)網(wǎng)上零售額44110億元，同比增長(zhǎng)11.5%。我國(guó)零售業(yè)的銷(xiāo)售額仍保持增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，市場(chǎng)規(guī)模持續(xù)微增。

這是一個(gè)極有反差感的情況。整個(gè)社零總額在漲，鳴鳴很忙為代表的連鎖新勢(shì)力在漲，高端會(huì)員店模式在漲，幾個(gè)便利店品牌都有公布展店計(jì)劃，就連電商為主的線(xiàn)上消費(fèi)也在漲。

好像只有中大型業(yè)態(tài)的超市和大賣(mài)場(chǎng)在下滑。

外界看到的大賣(mài)場(chǎng)，充斥著這些特征：企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式單一、行業(yè)集中度低、外部競(jìng)爭(zhēng)加劇、自身創(chuàng)新能力不足等弊病逐漸顯現(xiàn)，曾經(jīng)的龍頭企業(yè)面臨重重考驗(yàn)。

就連大賣(mài)場(chǎng)普遍采取單店20年租約一樣。2000年之后的大賣(mài)場(chǎng)擴(kuò)張高峰期所部署的門(mén)店，20年過(guò)去之后，普遍進(jìn)入到租約到期的關(guān)店潮。中國(guó)的傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)經(jīng)歷從興到衰的一個(gè)周期就是20年，對(duì)應(yīng)著很多門(mén)店的20年租期到期，反過(guò)來(lái)有加劇了傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)這種業(yè)態(tài)的行業(yè)周期調(diào)整到來(lái)。

傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)作為零售業(yè)的主要業(yè)態(tài)構(gòu)成，現(xiàn)在遇到的諸多問(wèn)題。而且這些問(wèn)題受到外部環(huán)境挑戰(zhàn)，多于零售行業(yè)內(nèi)部問(wèn)題。簡(jiǎn)單的說(shuō)，大賣(mài)場(chǎng)遇到了行業(yè)周期性的結(jié)構(gòu)性變化，導(dǎo)致大賣(mài)場(chǎng)賴(lài)以生存的商業(yè)模式過(guò)時(shí)了。

傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)的沒(méi)落，內(nèi)外原因十分復(fù)雜。

第一，模式已經(jīng)落后。傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)的生意相當(dāng)于開(kāi)著法拉利做著網(wǎng)約車(chē)的生意。成本高，毛利低，成本和價(jià)格透明，利潤(rùn)和成本倒掛，難以為繼。傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)的賣(mài)場(chǎng)大，經(jīng)營(yíng)體量大，固定成本高且難以下降，但是賣(mài)的也都是低毛利的一般家庭消費(fèi)品，坪效和人效都很低，經(jīng)營(yíng)效益和效率低下，逐漸落后于時(shí)代，自然面臨下滑的命運(yùn)。

第二，行業(yè)不夠集中。我國(guó)從事零售的各種渠道，包括企業(yè)或者門(mén)店，集中度很低，甚至可能是全世界最低的。面積相當(dāng)四川省，人口相當(dāng)湖南省的泰國(guó)，一個(gè)7-ELEVEn便利店品牌，就覆蓋了泰國(guó)全國(guó)；人口3億多且消費(fèi)力全球第一的美國(guó)，幾個(gè)超市品牌就覆蓋了全美家庭購(gòu)物生意。這些國(guó)家的零售業(yè)資本集中，有利于商業(yè)現(xiàn)代化和技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展。

第三，企業(yè)分層過(guò)多。1992年之后，中國(guó)迎來(lái)實(shí)體零售的爆發(fā)期，短時(shí)間內(nèi)零售企業(yè)集中產(chǎn)生。很多區(qū)域產(chǎn)業(yè)資本，成為當(dāng)?shù)卮筚u(mài)場(chǎng)和超市的投資主力軍。彼時(shí)，零售行業(yè)的是個(gè)有投資門(mén)檻，但是沒(méi)有技術(shù)門(mén)檻的行業(yè)。投資潮帶來(lái)門(mén)店的快速爆發(fā)，市場(chǎng)出現(xiàn)按片區(qū)劃分的區(qū)域寡頭或壟斷情況。湖南有個(gè)步步高，四川有個(gè)紅旗，河南有個(gè)丹尼斯，湖北有個(gè)中百……到了地市縣一級(jí)，還有更多小區(qū)域品牌。導(dǎo)致中國(guó)零售業(yè)在90年代的爆發(fā)期，呈現(xiàn)一種很反差的格局：一方面是行業(yè)很不集中的全國(guó)性多品牌，帶來(lái)的結(jié)果是行業(yè)擁擠、集中度低，造成零售業(yè)的商業(yè)層次和技術(shù)創(chuàng)新水平很低。一方面又是沒(méi)有多品牌競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)域單一情況，帶來(lái)的結(jié)果是區(qū)域密集，分層太多，造成中國(guó)各個(gè)地方的零售業(yè)供給水平差距很大。

第四，半條腿在走路。大賣(mài)場(chǎng)，本質(zhì)是個(gè)舶來(lái)品，是以“空降模式”出現(xiàn)在我國(guó)零售業(yè)的，還是一種不完整的空降。即只空降了前端門(mén)店形態(tài)，而沒(méi)有空降后端的供應(yīng)鏈水平。上述提到的分層太多，集中度又不夠的情況，導(dǎo)致單個(gè)零售企業(yè)無(wú)法從上游供給端，開(kāi)發(fā)提升出豐富的競(jìng)爭(zhēng)力商品，品牌商供應(yīng)什么，渠道這邊的大賣(mài)場(chǎng)和超市就賣(mài)什么。渠道為了捍衛(wèi)自己的競(jìng)爭(zhēng)力，一方面就接住市場(chǎng)擴(kuò)張期的洼地效應(yīng)，加速的擴(kuò)張門(mén)店數(shù)量，通過(guò)規(guī)模換增長(zhǎng)，創(chuàng)造企業(yè)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。然而隨著門(mén)店的供給過(guò)剩，市場(chǎng)的高峰期過(guò)去，開(kāi)店的邊際效應(yīng)遞減，老一代的門(mén)店越多，現(xiàn)在關(guān)店收縮的包袱越重。

第五，跨界來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)。2015年后零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐漸多元化。比如各類(lèi)型電商的興起，讓傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)堅(jiān)實(shí)的塔基動(dòng)搖。大超市對(duì)比小店鋪具備的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，對(duì)比電商時(shí)代當(dāng)場(chǎng)被秒殺，一部分市場(chǎng)被線(xiàn)上渠道奪走。還有線(xiàn)下零售新業(yè)態(tài)的涌現(xiàn)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)深入社區(qū)，生鮮超市主打新鮮，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員超市更是將高質(zhì)和低價(jià)結(jié)合，提升商品性?xún)r(jià)比，這些新業(yè)態(tài)滿(mǎn)足了消費(fèi)者多元的消費(fèi)需求。傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)的“大而全”對(duì)比流行的“小而美”，已跟不上消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變。

中國(guó)大賣(mài)場(chǎng)，已經(jīng)整體性地進(jìn)入生產(chǎn)力不適應(yīng)生產(chǎn)關(guān)系被動(dòng)階段。

稻盛和夫曾指出危機(jī)下的企業(yè)生存之道：蕭條是成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。凡是優(yōu)秀的企業(yè)，會(huì)把蕭條當(dāng)做一種考驗(yàn)，也當(dāng)做調(diào)整策略、迎接挑戰(zhàn)的新機(jī)遇。近年來(lái)傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)企業(yè)中，有的逐漸退出市場(chǎng)，有的選擇向外救助，還有的選擇自我換血。各出招數(shù)，行業(yè)巨頭們終究還是要走出適合自己的路。

大公司的自救

危機(jī)已經(jīng)到來(lái)，這些曾憑借敏銳的商業(yè)觸覺(jué)和創(chuàng)新模式占領(lǐng)市場(chǎng)的行業(yè)巨頭自然已經(jīng)察覺(jué)，求助自救、轉(zhuǎn)型換血，或是戰(zhàn)略收縮，一場(chǎng)大型自救在零售業(yè)徐徐展開(kāi)。其中幾個(gè)零售巨頭的選擇與動(dòng)態(tài)，值得業(yè)界關(guān)注。

讓人遺憾的家樂(lè)福。

1995年第一個(gè)進(jìn)入中國(guó)，到巔峰期的300多家門(mén)店，再到蘇寧的強(qiáng)勢(shì)輸血，最后到如今僅剩的4家門(mén)店，家樂(lè)福的故事難免悲情。其中的輝煌曲折不贅述。分析家樂(lè)福敗走的原因， 2019年與蘇寧的聯(lián)手或許是家樂(lè)福在命懸一線(xiàn)的分岔路口走錯(cuò)了路，從而喪失了最后的挽救機(jī)會(huì)。

家樂(lè)福算是較早在中國(guó)搶占先機(jī)的外資零售品牌。隨著沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)加入競(jìng)爭(zhēng)，線(xiàn)上電商快速發(fā)展，新零售業(yè)態(tài)快速涌現(xiàn)，以及家樂(lè)福內(nèi)部在法方管理下的各種奇奇怪怪的問(wèn)題，家樂(lè)福的業(yè)績(jī)不斷下滑。旋即家樂(lè)福開(kāi)啟一系列改革，但將店長(zhǎng)集權(quán)制改為集中化的CCU（城市商品采購(gòu)中心）卻執(zhí)行不力、過(guò)于依賴(lài)供應(yīng)商忽視供應(yīng)鏈打造，以及沉溺于傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)錯(cuò)失開(kāi)拓線(xiàn)上業(yè)務(wù)，這些曾經(jīng)掩蓋在棉被下的燒著的火苗，終于在業(yè)績(jī)下滑這個(gè)棉被被掀開(kāi)后，熊熊燃燒起來(lái)。

2019年蘇寧收購(gòu)家樂(lè)福，但兩個(gè)巨頭的聯(lián)姻沒(méi)有實(shí)現(xiàn)“雙贏”。2019年的雙11大促，雙方聯(lián)手曾創(chuàng)下輝煌戰(zhàn)績(jī)，但是隨后的幾年打破這短暫的美好圖景。蘇寧自身難保，開(kāi)啟對(duì)家樂(lè)福大刀闊斧的改革，但思路的水土不服讓家樂(lè)福賴(lài)以生存的供應(yīng)鏈大為虛弱，反而加速了家樂(lè)福的衰敗。

其實(shí)，家樂(lè)福也曾有機(jī)會(huì)擁有自己的“山姆”。曾于2021年在上海開(kāi)過(guò)國(guó)內(nèi)首家會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)式超市，但最終在競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)，店鋪不到2年便宣布關(guān)店。這條換道轉(zhuǎn)型的路畫(huà)上句號(hào)。

家樂(lè)福的境遇可看做外資超市品牌的一個(gè)代表，還有法國(guó)歐尚、英國(guó)樂(lè)購(gòu)、泰國(guó)卜蜂蓮花、韓國(guó)樂(lè)天瑪特等，從曾經(jīng)的叱咤風(fēng)云到紛紛傳出“賣(mài)身”“退出”的消息，他們都落寞收?qǐng)觥?/p>

第一代來(lái)華的外資零售投資潮，宣告基本退出歷史舞臺(tái)。除了因?yàn)樯侥�，反而回血重生，甚至登頂中�?guó)零售百?gòu)?qiáng)榜的沃爾瑪中國(guó)。

打破神話(huà)的大潤(rùn)發(fā)。

締造大潤(rùn)發(fā)超市王國(guó)地位的黃明端曾說(shuō)“贏了所有對(duì)手”并非吹噓。這家來(lái)自中國(guó)臺(tái)灣的連鎖超市品牌用12年問(wèn)鼎大陸地區(qū)零售寶座，還曾創(chuàng)造19年不關(guān)店的商業(yè)神話(huà)，作為中國(guó)“最賺錢(qián)的超市”，大潤(rùn)發(fā)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)鴫毫ξ譅柆�，保持十幾年的連續(xù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。

但隨著零售業(yè)時(shí)代大背景的變化，神話(huà)也被打破了。2024年大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售的CEO沈輝向股民和投資者道歉，這源于公司2024財(cái)年虧損的成績(jī)單，全年虧損金額達(dá)16.05億元，這是高鑫零售上市13年以來(lái)最大規(guī)模的虧損。

面對(duì)傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)轉(zhuǎn)型大考，大潤(rùn)發(fā)給出的答案是“一邊關(guān)老店，一邊開(kāi)新店”。關(guān)的是長(zhǎng)期虧損的大型門(mén)店；開(kāi)的是大潤(rùn)發(fā)Super、M會(huì)員店等新零售店。顯然，大潤(rùn)發(fā)的選擇也是向會(huì)員店轉(zhuǎn)型，4家關(guān)閉的位于華東的門(mén)店，就將被改造為會(huì)員店。

大潤(rùn)發(fā)正在會(huì)員店賽道持續(xù)發(fā)力，雖然目前其規(guī)模和收益不足以覆蓋傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)業(yè)績(jī)下滑帶來(lái)的虧損，但大潤(rùn)發(fā)似乎走上了正確的道路。同時(shí)，阿里在2020年的入主為大潤(rùn)發(fā)線(xiàn)上業(yè)務(wù)的發(fā)展增添優(yōu)勢(shì)。雖然，從目前的成效來(lái)看，大潤(rùn)發(fā)的步子慢了點(diǎn)，但抓住了新零售趨勢(shì)和線(xiàn)上渠道，大潤(rùn)發(fā)的未來(lái)依然值得看好。

靠攏胖東來(lái)的永輝。

永輝的股價(jià)最近坐上了過(guò)山車(chē)。獲得胖東來(lái)“上帝之手”的眷顧，3年虧損80億的永輝一度股價(jià)大漲。但在近日，永輝時(shí)隔3個(gè)月再度遭京東減持，股價(jià)隨之下跌。

作為曾經(jīng)的“生鮮第一股”，擁有1000余家門(mén)店的覆蓋全國(guó)29省的永輝超市，向僅有13家門(mén)店還盤(pán)踞河南一隅的胖東來(lái)求助，頗有“大哥求小弟”的既視感。步步高、中百等其他寄希望于胖東來(lái)的超市，好歹還是地方零售品牌。永輝超市，市值一度超千億，曾與大潤(rùn)發(fā)爭(zhēng)奪第一，這樣牌面的企業(yè)加入“胖東來(lái)概念股”，或許是真的情況太糟糕，或許是下了壯士斷腕的決心。

永輝自2021年陷入虧損，連續(xù)幾年都未能轉(zhuǎn)虧為盈，業(yè)績(jī)?nèi)栽诓粩嘞禄ｋm然嘗試推出超級(jí)物種、mini店但最終都未能成功，曾經(jīng)的盲目擴(kuò)張讓這些行業(yè)巨頭面對(duì)風(fēng)云突變的零售市場(chǎng)不得不吞下苦果，且船大難掉頭，永輝們的轉(zhuǎn)型并不是一件容易的事。

學(xué)習(xí)胖東來(lái)或許是成本較低且收效迅速的上佳選擇。借著胖東來(lái)“爆改”的噱頭，流量效應(yīng)就能為這些傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)企業(yè)短期內(nèi)帶來(lái)巨大的關(guān)注度，并部分轉(zhuǎn)化為客流量。此外，胖東來(lái)實(shí)際的調(diào)改措施，如引入自身的供應(yīng)鏈、調(diào)整門(mén)店動(dòng)線(xiàn)設(shè)計(jì)、提升商品品質(zhì)等，在客觀上提升了商品競(jìng)爭(zhēng)力和超市購(gòu)物環(huán)境，加大了對(duì)顧客的吸引力。

但是，寄希望于胖東來(lái)的一次“爆改”就讓永輝起死回生是不切實(shí)際的�！氨摹被蛟S能帶來(lái)短期的眼球經(jīng)濟(jì)，但真正讓門(mén)店具備持續(xù)盈利能力，才是維持生存的根本。生鮮，作為永輝最核心的業(yè)務(wù)，如何在被盒馬、山姆搶奪市場(chǎng)后重新拿回優(yōu)勢(shì)，高端業(yè)態(tài)在兩次探索相繼失敗后如何繼續(xù)探索，線(xiàn)上渠道如何在京東減持后找到適合自身的方式，都是永輝要解決的問(wèn)題。

真正讓傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)改變的應(yīng)該是經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變。永輝的幾番動(dòng)作雖然收效勝微，但與大潤(rùn)發(fā)相似，都是符合業(yè)態(tài)發(fā)展方向的動(dòng)作，這讓外界有理由相信，永輝在經(jīng)營(yíng)理念上開(kāi)始調(diào)整。此外，永輝能夠放下面子、放低身段，大大方方地向胖東來(lái)求助，這樣的決心和魄力令外界吃驚，卻也讓外界看到，永輝作為一個(gè)大企業(yè)所應(yīng)具備的野心和格局。

一騎絕塵的沃爾瑪。

沃爾瑪能從一家鄉(xiāng)村雜貨店，成長(zhǎng)為全球最大的零售商，源自這家企業(yè)DNA里超越時(shí)代的眼光和商業(yè)思維，這才是創(chuàng)始人山姆·沃爾頓留給沃爾瑪最大的遺產(chǎn)。在這一次零售業(yè)的淘汰洗牌大戰(zhàn)中，沃爾瑪成為最快找準(zhǔn)賽道并回血成功的企業(yè)或許正源于此。

求人不如求己，沃爾瑪靠自己打贏了這場(chǎng)仗。2023中國(guó)連鎖TOP 100，沃爾瑪成功登頂。也許有人會(huì)強(qiáng)調(diào)：不就是靠山姆嗎？其實(shí)與其說(shuō)是靠山姆會(huì)員店，不如說(shuō)靠的是創(chuàng)始人山姆·沃爾頓留下的商業(yè)基因，正是依靠這個(gè)沃爾瑪再一次做出正確的戰(zhàn)略選擇和持續(xù)保持創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。

2016年開(kāi)始，沃爾瑪超市持續(xù)關(guān)閉多家門(mén)店，然而沃爾瑪中國(guó)的業(yè)績(jī)卻在增長(zhǎng)，無(wú)須諱言，靠的就是山姆的兇猛擴(kuò)張。這樣的態(tài)勢(shì)，讓沃爾瑪相比其他超市品牌，沒(méi)有那么多的悲情與無(wú)奈，關(guān)店有一種以退為進(jìn)、一切盡在掌握的氛圍感。相比于被迫退出，沃爾瑪在主動(dòng)變革，并在引領(lǐng)零售業(yè)改革的新趨勢(shì)。

就在家樂(lè)福、大潤(rùn)發(fā)、永輝等對(duì)手，還在面對(duì)大賣(mài)場(chǎng)的被迫轉(zhuǎn)型束手無(wú)策或?qū)覒?zhàn)屢敗之時(shí)，沃爾瑪已經(jīng)靠會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)式超市，精確瞄準(zhǔn)中國(guó)不斷壯大的中產(chǎn)群體，重新站穩(wěn)腳跟。目前山姆在國(guó)內(nèi)的門(mén)店達(dá)到47家，并在加速在國(guó)內(nèi)的開(kāi)店速度，在充滿(mǎn)潛力的二三線(xiàn)城市提前搶占位置。除了毫無(wú)疑問(wèn)繼續(xù)以山姆的擴(kuò)張為發(fā)展重點(diǎn)，沃爾瑪還在對(duì)實(shí)體店進(jìn)行改造，著力加強(qiáng)全渠道業(yè)務(wù)，并持續(xù)提升電商平臺(tái)效率。通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈優(yōu)化和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，真正回歸顧客。

零售創(chuàng)新業(yè)態(tài)涌現(xiàn)、互聯(lián)網(wǎng)線(xiàn)下?lián)尀┑臅r(shí)刻，沃爾瑪憑借山姆的成功和一系列動(dòng)作，再次證明他們才是最懂零售業(yè)的人。除了在對(duì)戰(zhàn)零售業(yè)老對(duì)手時(shí)表現(xiàn)得游刃有余，面對(duì)來(lái)勢(shì)兇猛的互聯(lián)網(wǎng)大廠的搶奪，依然占據(jù)上風(fēng)。如今，山姆一路挺進(jìn)，盒馬回落走低，沃爾瑪也迎來(lái)了真正的對(duì)手：美國(guó)“老鄉(xiāng)”Costco開(kāi)市客。

而要分析沃爾瑪今日的成功，「品智PLSC」回望了沃爾瑪?shù)膭?chuàng)業(yè)之路。正是憑借超越時(shí)代的眼光和思維，不斷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，才成就了沃爾瑪?shù)牧闶凵裨?huà)。例如，堅(jiān)持尋找低價(jià)并提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，在關(guān)鍵戰(zhàn)略擴(kuò)張期就近擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)“農(nóng)村包圍城市”，投資發(fā)射商用衛(wèi)星追蹤物流和門(mén)店銷(xiāo)售情況，實(shí)行合伙人制度允許員工購(gòu)買(mǎi)公司股票成為股東，在線(xiàn)上渠道發(fā)展時(shí)積極打造配送中心等等，這些措施支持沃爾瑪抓住每一個(gè)重要發(fā)展期，不斷拓展商業(yè)版圖。沃爾瑪以具有前瞻性和領(lǐng)先時(shí)代的思想，在競(jìng)爭(zhēng)中超越一個(gè)又一個(gè)對(duì)手最終成為零售業(yè)第一。

創(chuàng)新流淌在沃爾瑪?shù)难豪�，這支撐沃爾瑪從小鎮(zhèn)走向世界，也讓沃爾瑪在面對(duì)行業(yè)轉(zhuǎn)型趨勢(shì)最先破局實(shí)現(xiàn)回血，面對(duì)新對(duì)手入局依然引領(lǐng)行業(yè)風(fēng)向。

現(xiàn)在的沃爾瑪中國(guó)，不僅成為第一代來(lái)華投資的外資零售，目前所僅存的品牌之一。還成為引領(lǐng)第二代來(lái)華投資的外資零售當(dāng)中，目前的領(lǐng)軍品牌。依靠20多年的扎實(shí)準(zhǔn)備，完成了商品的本土化開(kāi)發(fā)，甚至完成了商品背后供應(yīng)鏈的本土化�，F(xiàn)在等到山姆模式的爆發(fā)期，沃爾瑪中國(guó)迎來(lái)的入華以來(lái)的第二次高峰期。

賣(mài)貨的本質(zhì)

傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)的轉(zhuǎn)型大考正在進(jìn)行，行業(yè)巨頭交出自己的答卷，盡管成績(jī)有優(yōu)有劣，但可以從中洞悉未來(lái)的幾個(gè)主要方向和一些經(jīng)驗(yàn)之談。

首先是持續(xù)探索新業(yè)態(tài)，如會(huì)員店、折扣店、生鮮超市、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等中小型業(yè)態(tài)；

其次是不斷擴(kuò)寬零售全渠道，推動(dòng)線(xiàn)上線(xiàn)下融合發(fā)展；

再者是提升商品和服務(wù)品質(zhì)，如開(kāi)發(fā)自有品牌提升商品差異化，提升服務(wù)水平改善顧客購(gòu)物體驗(yàn)。

雷軍說(shuō)小米成功的秘訣是認(rèn)認(rèn)真真做好產(chǎn)品，于東來(lái)公開(kāi)發(fā)言要認(rèn)真做好自己該做的事。返璞歸真，傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)想要找到自救之路，還是要回歸零售業(yè)的本質(zhì)，那就是做好商品，做好賣(mài)場(chǎng)，做好服務(wù)。

零售業(yè)淘汰賽激戰(zhàn)正酣，行業(yè)巨頭重裝上陣。沃爾瑪是現(xiàn)階段的贏家，但這場(chǎng)贏家之爭(zhēng)遠(yuǎn)未結(jié)束。

2024是一個(gè)大賣(mài)場(chǎng)的轉(zhuǎn)型期的年代，也是方法論逐漸清晰，怎么轉(zhuǎn)型的商業(yè)模式答案確定，就看各家在未來(lái)幾年，能不能抄好作業(yè)的年代。