出品/聯(lián)商專欄

撰文/張新宇

12月22日，硬折扣超市比宜德宣布暫停營(yíng)業(yè)，“暫停營(yíng)業(yè)”是“停止?fàn)I業(yè)”比較委婉表達(dá)方式。看到很多朋友都在談?wù)摗翱上А�，我翻出去年十二月份的一篇舊文，當(dāng)時(shí)的判斷是“比宜德和多年前的伍緣折扣店有著極其類似的單店模型，我們大致可以判斷，如果不做出重大調(diào)整，這個(gè)宣稱為‘硬折扣’的零售企業(yè)可能很難通過經(jīng)營(yíng)獲得持續(xù)的現(xiàn)金流�！� 

中國(guó)零售市場(chǎng)的多樣化和復(fù)雜性，使得歐洲式硬折扣零售業(yè)態(tài)在中國(guó)發(fā)展面臨著困難，這對(duì)國(guó)內(nèi)已經(jīng)進(jìn)入和準(zhǔn)備進(jìn)入硬折扣業(yè)態(tài)的零售商和投資者都是巨大的挑戰(zhàn)。

01

硬折扣的中國(guó)困局

中國(guó)的資本市場(chǎng)在經(jīng)歷了無人零售、生鮮電商、社區(qū)團(tuán)購(gòu)一輪輪的洗禮后，似乎已經(jīng)久無新意，不知道是不是因?yàn)榧拍蜔o趣，近年來資本開始將資金轉(zhuǎn)向投入各種不同“折扣店”概念的初創(chuàng)企業(yè)。

硬折扣是資本鐘愛的那種“長(zhǎng)坡厚雪”的賽道嗎？答案可能不是那么樂觀。

實(shí)際上早在20年前，中國(guó)零售市場(chǎng)就起了第一波的折扣店風(fēng)潮。2002年，當(dāng)時(shí)還在家樂福集團(tuán)旗下的迪亞天天(Dia)以合資方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，2003年7月迪亞天天和上海聯(lián)華超市合作的門店4店同開，據(jù)媒體報(bào)道場(chǎng)面非�；鸨蛢r(jià)商品被搶購(gòu)一空。次年十月，北京迪亞開業(yè)；迪亞天天曾經(jīng)有過北京上海廣州三城兩千門店的計(jì)劃；2004年9月農(nóng)工商“伍緣”折扣店開業(yè)，2012年伍緣折扣店的門店數(shù)量達(dá)到 533家，隨后開始逐步進(jìn)入關(guān)店?duì)顟B(tài)，目前門店數(shù)量不詳。時(shí)至今日，迪亞天天在出售給蘇寧小店后已經(jīng)變得面目全非，伍緣退出市場(chǎng)估計(jì)也只是時(shí)間問題。

折扣店看似是一個(gè)風(fēng)口，但實(shí)際上并非如此。

中國(guó)人的食品結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)特性導(dǎo)致了折扣店并不能成為真正的“窮人店”，傳統(tǒng)意義的折扣店只能在社區(qū)生鮮超市和農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的夾縫里生存。

中國(guó)低收入人群的食品結(jié)構(gòu)中鮮食和包裝食品的結(jié)構(gòu)與西方消費(fèi)者差異較大，鮮食才是中國(guó)式“準(zhǔn)折扣店”的目的性品類，以包裝食品和雜貨為主的歐洲式硬折扣店無法滿足滿足其目標(biāo)顧客的高頻需求。

歐洲硬折扣店有著較為剛性的“合規(guī)性成本”，迪亞天天的門店員工需要全額繳納社保，員工需要納稅，配送中心和門店的低溫產(chǎn)品需要全程冷鏈，自有品牌的供應(yīng)商需要符合嚴(yán)格的驗(yàn)廠標(biāo)準(zhǔn)(其中包括社會(huì)責(zé)任條款)，這一切都使得硬折扣在歐洲和美國(guó)所具備的成本優(yōu)勢(shì)蕩然無存。

以上兩個(gè)原因決定了傳統(tǒng)的歐洲式“硬折扣”零售商在中國(guó)即缺乏顧客粘性，又無法具備價(jià)格優(yōu)勢(shì)，這很難讓硬折扣零售商在中國(guó)產(chǎn)生類似Aldi在美國(guó)、英國(guó)和澳洲市場(chǎng)創(chuàng)造的巨大沖擊力。雖然迪亞天天在中國(guó)引進(jìn)了第三方的鮮肉品類，但天然的缺陷、南歐式的懶散以及較低的門店運(yùn)營(yíng)水平讓迪亞止步于上海和北京的少數(shù)門店。

之前跟風(fēng)進(jìn)入硬折扣的中國(guó)零售商似乎完全沒有意識(shí)到硬折扣比傳統(tǒng)的超市有著更高的技術(shù)含量。如前面提到的伍緣折扣店，盡管已經(jīng)有了硬折扣的“形”，但是由于內(nèi)在的能力差異，總是缺少那一點(diǎn)“神”。

硬折扣代表著一種最為簡(jiǎn)單也最為復(fù)雜的零售方式。需要零售商至少具備四項(xiàng)能力：

商品規(guī)劃能力：由于折扣店的SKU數(shù)更少，每個(gè)SKU的單位產(chǎn)出更高，這就需要零售商需要更精準(zhǔn)的選品能力，如何能夠找到顧客最關(guān)注、最無可或缺的商品就變的更加重要，迪亞天天根據(jù)家樂福的銷售數(shù)據(jù)選擇目標(biāo)商品，從而組合了一套較為合理的商品，而農(nóng)工商伍緣則首先失敗在選品。

采購(gòu)尋緣能力：硬折扣的低成本來自于比傳統(tǒng)零售商更強(qiáng)的采購(gòu)和尋緣能力，Aldi的自有品牌是利用了跨國(guó)甚至全球的供應(yīng)鏈能力才獲得了成本優(yōu)勢(shì)。習(xí)慣于傳統(tǒng)“組貨”模式的零售商無法適應(yīng)硬折扣對(duì)采購(gòu)尋源能力的要求。

成本管控能力：硬折扣的毛利極低，大約只有19%左右，且沒有傳統(tǒng)超市能夠額外獲得的“后臺(tái)返利”和“渠道費(fèi)用”。這就要求硬折扣零售商的效率和成本管控能力有極高的要求，尤其是在總部管理費(fèi)用、門店運(yùn)營(yíng)費(fèi)用和供應(yīng)鏈成本上需要具有領(lǐng)先其他零售商的優(yōu)勢(shì)。

整體運(yùn)營(yíng)能力：由于低利潤(rùn)和低成本，硬折扣店對(duì)選址和布局規(guī)劃、供應(yīng)鏈效率、庫(kù)存管理和人員管理等零售基本運(yùn)營(yíng)能力的要求極高，稍有不慎即可能造成虧損。

面目全非的迪亞天天和行將就木的伍緣折扣已經(jīng)充分證明了硬折扣店在中國(guó)市場(chǎng)的難度和困境，資本和新進(jìn)入者需要十分謹(jǐn)慎，“硬折扣”適合更長(zhǎng)周期的堅(jiān)守，但不適合用作擊鼓傳花的工具。

當(dāng)然，近些年來錢大媽、誼品生鮮、生鮮傳奇、盒馬鄰里、盒馬奧萊等本土“類折扣店”發(fā)展很快，叮咚買菜也初具線上硬折扣的形態(tài)，但中國(guó)式的硬折扣店，依然任重而道遠(yuǎn)。

02

奧樂齊向右

談起Aldi，我們主要是在談在德國(guó)“Aldi-?quator”以南部分以及美國(guó)、英國(guó)、瑞士、澳大利亞市場(chǎng)上的“那個(gè)”Aldi。也就是在Lidi眼里“更強(qiáng)悍對(duì)手的感受”的那個(gè)Aldi SÖd。

2015年Aldi SÖd在香港特別行政區(qū)設(shè)立采購(gòu)辦事處，2017年使用“奧樂齊”品牌以跨境電商的形式入駐天貓。中國(guó)的消費(fèi)者曾經(jīng)一度可以在奧樂奇天貓旗艦店購(gòu)買其自有品牌的曲奇、巧克力、紅酒、橄欖油、奶粉和護(hù)膚品等400款商品。2019年，在對(duì)多個(gè)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)入方案進(jìn)行比較后，Aldi SÖd接受了麥肯錫咨詢公司的建議，以全新的品牌定位和門店形式在上海靜安區(qū)和閔行區(qū)開出的兩家實(shí)體門店。中國(guó)成為了Aldi SÖd進(jìn)入的第11個(gè)國(guó)際市場(chǎng)。

除出了Aldi藍(lán)色的店標(biāo)外，這個(gè)命名為“奧樂齊”社區(qū)零售店更像是一家精品超市。

和傳統(tǒng)的“窮人店”定位不同，奧樂齊的實(shí)體門店更貼近上海的中等收入階層，以靜安體育中心店為例，和奧樂齊門店一街之隔的小區(qū)售價(jià)大約在兩千萬人民幣左右，平均單價(jià)大約15萬元，這些居民估計(jì)和“市場(chǎng)上最底層和最基本的需求”完全沒有關(guān)聯(lián)。根據(jù)媒體統(tǒng)計(jì)，目前奧樂齊在上海周邊社區(qū)的樓盤售價(jià)均在5到10萬之間。

定位“國(guó)際品質(zhì)，社區(qū)價(jià)格”的中國(guó)奧樂齊一改傳統(tǒng)硬折扣店的簡(jiǎn)單裝修風(fēng)格，門店裝修風(fēng)格和國(guó)內(nèi)的精品超市BHG、City Super或者Blt更加接近，總之看不出和“極簡(jiǎn)主義”有任何關(guān)聯(lián)。

從商品上，實(shí)體門店銷售中外酒品、包裝食品、面包烘焙、即食食品、即烹食品、生鮮產(chǎn)品、飲料、個(gè)人護(hù)理，家清紙品和寵物用品等十多個(gè)品類，SKU大約有1500種左右。自有品牌或獨(dú)家銷售的產(chǎn)品預(yù)估能夠占到70%左右。

就價(jià)格來說，具有可比性的制造商品牌商品的價(jià)格和盒馬的價(jià)格相差無幾。自有品牌價(jià)格完全不具備“硬折扣”性，以能完全直接比較的550ml純凈水來說，奧樂齊的尋露純凈水550ml售價(jià)23.5元/24瓶，同等規(guī)格的盒馬水售價(jià)在19.9元到23.8元之間。

和傳統(tǒng)Aldi門店相比，中國(guó)奧樂齊的門店可以獲得員工更貼心的服務(wù)，如果最近到門店購(gòu)物，你會(huì)在店門口遇到熱情的CEE(用戶體驗(yàn)專家Customer Experience Expertise)邀請(qǐng)你掃碼成為會(huì)員，他們會(huì)幫助你一步步領(lǐng)取10元折扣券，并邀請(qǐng)你加入門店的微信群。和在Aldi英國(guó)會(huì)遇到的“Aldi Panic”不同，奧樂齊員工會(huì)手把手教你如何使用自助收銀機(jī)，說抱歉說：“不好意思，現(xiàn)在線上訂單太多人手不夠”。

除了實(shí)體門店之外，奧樂齊微信小程序商城也正式上線，為滿59元消費(fèi)的顧客提供最快30分鐘配送服務(wù)。此外，門店周邊的顧客還可以在京東、京東到家、美團(tuán)等平臺(tái)下單。

對(duì)于奧樂齊周邊的居民來說，奧樂齊是一家能夠豐富家庭生活品質(zhì)的社區(qū)超市。奧樂齊緊鄰社區(qū)，品質(zhì)可靠，有限但分布合理的商品足以滿足日常生活需求，價(jià)格合理還帶有一些異域的生活情趣。如果沒有在“盒區(qū)房”附近，“奧區(qū)房”也是一個(gè)中等收入家庭不錯(cuò)的選擇。

時(shí)任奧樂齊中國(guó)區(qū)主席陳有剛先生說：“奧樂齊進(jìn)入中國(guó)后，目前處于試水階段，門店表現(xiàn)形式也做了相應(yīng)調(diào)整。國(guó)外的門店都是1000m²，但到了上海，我們必須相對(duì)小型化，這也是和居住形態(tài)相關(guān)。進(jìn)入中國(guó)后，我們也更強(qiáng)調(diào)一日三餐，滿足年輕家庭和中青年家庭需求。但我們的兩個(gè)核心DNA是沒有變化的。第一，自有品牌是我們長(zhǎng)期發(fā)展的基礎(chǔ)，這既可以減少消費(fèi)者開支，也可以讓奧樂齊以更有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格為消費(fèi)者提供產(chǎn)品，并且能加強(qiáng)我們對(duì)產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)供應(yīng)鏈的控制。第二，我們做精選，奧樂齊每個(gè)門店的SKU都是相對(duì)精簡(jiǎn)的，相同面積的其他超市SKU是我們的幾倍，這也有利于我們更好地進(jìn)行成本控制�！�

陳有剛先生在同一次訪談里還說：“作為外資超市，我們的定位非常清晰，以中產(chǎn)階級(jí)作為主要服務(wù)對(duì)象。從選品而言，在滿足大眾化需求的同時(shí)，也要有部分消費(fèi)者感興趣的小眾產(chǎn)品，就是既滿足廣泛化需求，同時(shí)兼顧特殊化需求�！�

從我的購(gòu)物體驗(yàn)來看，奧樂齊在中國(guó)的這種“相應(yīng)的調(diào)整”是成功的。

成功的調(diào)整也帶來了相應(yīng)的業(yè)績(jī)，奧樂齊在中國(guó)的門店全部位于上海，共有29家門店，門店面積在500到800m²之間，其中約一半位于社區(qū)，一半位于購(gòu)物中心和商業(yè)項(xiàng)目?jī)?nèi)。根據(jù)奧樂齊內(nèi)部的說法，預(yù)計(jì)每家銷售額大約為2000萬元/年。

Aldi在中國(guó)市場(chǎng)選擇了向右轉(zhuǎn)，從定位“廉價(jià)店”轉(zhuǎn)向到“品質(zhì)社區(qū)店”，從目前來看，奧樂齊在上海市場(chǎng)仍有足夠的發(fā)展空間。如果一切順利，以四個(gè)一線城市1000個(gè)門店的空間測(cè)算，若干年后成就一家兩百億級(jí)的零售企業(yè)綽綽有余。

但是，向右轉(zhuǎn)也限制了奧樂齊繼續(xù)下沉的空間，如果Aldi在中國(guó)思考更大的未來，則需要有新的思考。

03

比宜德向左

和奧樂齊向右轉(zhuǎn)不同，和Aldi有著一定淵源的比宜德選擇了向左轉(zhuǎn)。根據(jù)比宜德的官方宣傳，比宜德是：

與眾不同的來自德國(guó)的硬折扣超市；

比宜德的宗旨是“質(zhì)優(yōu)價(jià)低，放心省錢”；

比宜德大批量采購(gòu)每一款商品，店鋪裝修簡(jiǎn)約且在城市周邊區(qū)域，由此保證了每件產(chǎn)品的最低零售價(jià)；

布朗德斯家族的迪特爾·布朗德斯和德國(guó)Aldi超市創(chuàng)始人一起合作。后來，布朗德斯家族將這種零售形式帶到了土耳其，波蘭，墨西哥，哥倫比亞，沙特阿拉伯等國(guó)家；

2015年，布朗德斯家族決定把硬折扣模式引進(jìn)到中國(guó)。2016年10月，第一家比宜德超市在上海開業(yè)，之后便以每個(gè)月3家的速度迅速擴(kuò)張，以便讓更多的顧客以超低的價(jià)格享受高質(zhì)量、安全的食品和日常用品。

不論這些宣傳的真假，這看起來是一家繼續(xù)保持向左的“硬折扣”的宣傳。

比宜德宣傳中所指的“來自德國(guó)”大概是指它和布朗德斯家的關(guān)系，以及它獲得Argan Capital的投資。Argan Capital是一家來自歐洲的獨(dú)立私募股權(quán)基金，專注于收購(gòu)歐洲中型市場(chǎng)公司。在2016年參與創(chuàng)立比宜德之前，Argan曾經(jīng)投資土耳其折扣店BIM并通過IPO成功退出。

如果說奧樂齊向右走，那么比宜德的目標(biāo)是保持硬折扣的“原教旨主義”。至少，他們的宣傳是這樣的。根據(jù)門店走訪和現(xiàn)有信息的分析，我們大概可以獲得以下信息：

比宜德遵循了傳統(tǒng)硬折扣店對(duì)選址的要求，它的門店大約100到300m²，店內(nèi)裝修極其簡(jiǎn)單，甚至粗糙，店內(nèi)貨架間距極窄甚至可以用逼仄來形容；

門店展示SKU目前維持在400左右，包括一定量的生鮮產(chǎn)品、冷凍冷藏品和雜貨。目測(cè)其中自有品牌商品約30%左右；

店內(nèi)采用割箱陳列，陳列缺乏規(guī)則；員工數(shù)量極少，包含收銀員在內(nèi)，每班員工約2到3人，門店體驗(yàn)較差；

客源主要是周邊居民，受客流影響，預(yù)估門店日均銷售額預(yù)估在6000到8000元左右，客單價(jià)約20元左右；

根據(jù)對(duì)現(xiàn)有門店的統(tǒng)計(jì)，比宜德目前有170到180家門店。

比宜德仍然沒有解決傳統(tǒng)歐洲硬折扣店的問題，門店中主要的品類仍然是包裝食品和傳統(tǒng)雜貨，生鮮品類的占比仍然較低，仍然無法解決顧客復(fù)購(gòu)率的問題。受規(guī)模限制，目前自有品牌產(chǎn)品的數(shù)量和競(jìng)爭(zhēng)力有限。更為致命的是，產(chǎn)品的選品完全看不出頭緒，門店的營(yíng)運(yùn)水平極低，生鮮區(qū)產(chǎn)品的鮮度完全無法和周邊的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

比宜德和之前我們提到的伍緣折扣店有著極其類似的單店模型，我們大致可以判斷，如果不做出重大調(diào)整，這個(gè)宣稱為“硬折扣”的零售企業(yè)可能很難通過經(jīng)營(yíng)獲得持續(xù)的現(xiàn)金流。

結(jié)束語(yǔ)

隨著全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的進(jìn)一步惡化，中國(guó)的實(shí)體零售企業(yè)也難以獨(dú)善其身，甚至處境會(huì)比國(guó)外同行更加艱難。

Aldi的經(jīng)驗(yàn)證明了硬折扣業(yè)態(tài)超越蕭條周期的能力，但其背后是創(chuàng)造“極致價(jià)格”的能力，以及自我約束和極簡(jiǎn)主義的支撐。

硬折扣是一個(gè)具備穿越蕭條周期的業(yè)態(tài)，近期也受到資本的追捧，零售業(yè)決策層和管理者需要理性思考其業(yè)務(wù)的本質(zhì)是“能力”而不是業(yè)態(tài)。

凜冬將至，業(yè)態(tài)創(chuàng)新更重要的是看到創(chuàng)新表面后面的核心能力建設(shè)，缺乏核心能力的創(chuàng)新將是無本之木，最終只會(huì)在寒風(fēng)中凋落。