出品/子彈財(cái)經(jīng)

撰文/小同

在今天，如果你去問一個(gè)外國年輕人對中國的第一印象，他口中的答案，大概率不再是父輩口中的熊貓或功夫電影，而是每天離不開的TikTok、風(fēng)馳電掣的電動汽車，以及讓自己排隊(duì)搶購的中國潮玩。

在韓國首爾，數(shù)百名消費(fèi)者為購買泡泡瑪特限定品通宵排隊(duì)；在日本東京，TOP TOY門前大排長龍。這些跨越國界的消費(fèi)熱潮，共同指向了一個(gè)清晰的行業(yè)共識：中國潮玩正在席卷全球。

與此同時(shí)，中國潮玩在消費(fèi)端的巨大成功，也在資本端悄然開啟了一個(gè)迷人的劇本：在一條已被驗(yàn)證的賽道上，尋找并見證“第二個(gè)巨頭”的誕生。

只不過，市場厭惡不確定性，更忌憚“孤本”，下一個(gè)“泡泡瑪特”，必然不會是簡單復(fù)制品。

那么，下一個(gè)“泡泡瑪特”最有可能是什么形態(tài)？這或許是目前潮玩市場最值得探尋的問題。

1、從“萬代飛輪”到“內(nèi)循環(huán)生態(tài)”

市場對于泡泡瑪特的成功之道已形成共識：它擁有強(qiáng)大的自有IP矩陣。但商業(yè)世界的經(jīng)驗(yàn)也告訴我們，IP的價(jià)值始于內(nèi)容，而品牌的護(hù)城河卻不止于內(nèi)容。

這就引出了一個(gè)新的思考：潮玩市場的下一程，除了IP之外，真正的競爭點(diǎn)在于哪里？

要回答這個(gè)問題，全球IP巨頭萬代南夢宮的業(yè)務(wù)模式，或許提供了一個(gè)參考。

創(chuàng)立75年來，萬代南夢宮商業(yè)帝國的基石，從來不是單一爆款I(lǐng)P，也不是單純的渠道網(wǎng)絡(luò)。其經(jīng)營的核心壁壘，是以IP為軸心，不斷驅(qū)動多形態(tài)衍生品的開發(fā)與銷售，公司將業(yè)務(wù)觸手從玩具、游戲，打通到線下娛樂的各個(gè)角落，同時(shí)吸引外部IP合作、深化本土共創(chuàng)，而其龐大的產(chǎn)品用戶基數(shù)，又反過來持續(xù)加固IP的文化價(jià)值與生命力。

圖/萬代南夢宮官網(wǎng)

概括而言，這是一種“生態(tài)的極致”，也可以拆解為一種精密的雙循環(huán)系統(tǒng)。

首先是“內(nèi)部價(jià)值循環(huán)”，也就是一個(gè)自我強(qiáng)化的增長引擎。

這種內(nèi)部循環(huán)系統(tǒng)的動力，源于萬代南夢宮強(qiáng)大的自有渠道矩陣，無論是專注拼裝模型的“高達(dá)基地”，還是官方扭蛋店、電商旗艦店，乃至數(shù)量眾多的IP手游業(yè)務(wù)，都遠(yuǎn)非單純的銷售終端。在這個(gè)系統(tǒng)里，新IP的商業(yè)潛力可以被快速驗(yàn)證，老IP的影響力也能持續(xù)放大，二者的銷售收入，又可以反哺IP的研發(fā)與內(nèi)容深化，實(shí)現(xiàn)協(xié)同增長。

用一句話總結(jié)這種模式，就是通過強(qiáng)大的渠道孵化并反哺IP，再用強(qiáng)大的IP驅(qū)動渠道的增長。

其次，則是“外部生態(tài)循環(huán)”，也就是一個(gè)不斷擴(kuò)張的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

在外部循環(huán)系統(tǒng)中，萬代南夢宮始終扮演著一個(gè)開放平臺的角色，推動IP價(jià)值的雙向流動。

一方面，它將自身強(qiáng)大的日系IP矩陣，如《火影忍者》《數(shù)碼寶貝》等，通過手游、玩具等多元形態(tài)引入中國等海外市場，實(shí)現(xiàn)IP價(jià)值的全球化放大。

另一方面，它也積極擁抱在地市場的頂級IP，與《哪吒之魔童降世》《崩壞：星穹鐵道》等IP展開深度合作，推出“一番賞”等產(chǎn)品。這種開放性，使其在持續(xù)擴(kuò)張的同時(shí)，獲得了不依賴單一爆款的“反脆弱性”。

因此，從萬代南夢宮的路徑上，我們可以看出，除了已經(jīng)被驗(yàn)證的泡泡瑪特“超級IP生產(chǎn)商”模式外，擁有生態(tài)閉環(huán)能力的“平臺型IP企業(yè)”也是另一個(gè)被驗(yàn)證的、極具生命力的商業(yè)范式。

也就是說，它既要能通過自有生態(tài)閉環(huán)，打造一個(gè)能不斷創(chuàng)造經(jīng)營利潤的護(hù)城河，也要能作為一個(gè)繁榮的平臺，吸引更多品類，實(shí)現(xiàn)規(guī)模的無限外延，并由此得以提升自有IP孵化成功率，最終實(shí)現(xiàn)與用戶的情感綁定。

2、產(chǎn)品的極致VS生態(tài)的極致

如果把目光放回中國潮玩賽道，此前傳出正在港交所遞表上市的TOP TOY，很可能就是目前最接近這一生態(tài)的本土探索者。如果說泡泡瑪特證明了潮玩行業(yè)的高度，回答了“一個(gè)IP能走多高”，那么TOP TOY的路線則更像在試圖回答“一個(gè)平臺能走多遠(yuǎn)”。

在名創(chuàng)優(yōu)品于11月21日最新發(fā)布的Q3財(cái)報(bào)中，TOP TOY成為其最大亮點(diǎn)之一：三季度總營收5.7億元，同比大幅增長111%，創(chuàng)單季度營收新高；到9月末，TOP TOY全球門店數(shù)量增至307家，其中海外門店15家。這些數(shù)據(jù)直觀證明了TOP TOY的高成長性及成長潛力。

在招股書中，TOP TOY將自己的商業(yè)模式概括為“全產(chǎn)業(yè)鏈一體化平臺”，即以IP價(jià)值最大化為核心，構(gòu)建了一個(gè)覆蓋產(chǎn)業(yè)鏈所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)的一體化平臺，以此建立自己的競爭力壁壘，也就是成為像萬代南夢宮般生態(tài)平臺型企業(yè)。

這是TOP TOY面對強(qiáng)大的前輩和對手，選擇的一條聰明路徑——泡泡瑪特作為行業(yè)的先行開創(chuàng)者，花了15年的時(shí)間，打造出堅(jiān)實(shí)的品牌心智和強(qiáng)大的IP能力。而當(dāng)先行者用時(shí)間換取增長空間時(shí)，后來者必須用效率搶占行業(yè)身位。

作為名創(chuàng)優(yōu)品旗下的控股公司，TOP TOY依托名創(chuàng)優(yōu)品遍布全球的門店網(wǎng)絡(luò)和成熟的供應(yīng)鏈體系，快速跳過從0到1的艱難探索期，直接聚焦于從1到100的規(guī)�；瘮U(kuò)張。一個(gè)對比是，泡泡瑪特實(shí)現(xiàn)300家門店的時(shí)間，用了將近11年，而TOP TOY只用了不到5年。

TOP TOY快速布局的門店矩陣，構(gòu)成了一個(gè)龐大且高密度的線下觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)，為所有入駐IP提供了寶貴的曝光與銷售場景。

一方面，通過強(qiáng)大的授權(quán)IP矩陣，TOP TOY可以在早期迅速抓住大眾消費(fèi)者，從而跳過了依賴單一IP孵化的漫長周期，直接驅(qū)動營收的快速增長。

另一方面，依靠其繼承自名創(chuàng)優(yōu)品的成熟零售方法論，TOP TOY在門店選址、供應(yīng)鏈管理和運(yùn)營效率上擁有很強(qiáng)的優(yōu)勢，不僅極大降低了規(guī)�；瘮U(kuò)張的試錯(cuò)成本，也有效支撐起線下網(wǎng)絡(luò)的快速布局。

在此基礎(chǔ)上，憑借開放成熟的供應(yīng)鏈體系、豐富多元的營銷資源與全域覆蓋的銷售渠道，TOP TOY在賦能IP快速商業(yè)化成長的賽道上，優(yōu)勢尤為突出。作為生態(tài)型平臺，TOP TOY以全鏈條服務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)了為自有IP、授權(quán)IP及他牌IP提供包括孵化、設(shè)計(jì)、制作和銷售在內(nèi)的全產(chǎn)業(yè)周期閉環(huán)賦能，既為不同類型的IP方打通了高效變現(xiàn)的捷徑，也通過資源整合與流程優(yōu)化降低了IP商業(yè)化的試錯(cuò)成本，更構(gòu)建起自身不可復(fù)制的核心競爭力。

而頂級資本也看到了TOP TOY能力的稀缺性。2025年7月，TOP TOY完成了與Temasek（淡馬錫）及其他獨(dú)立投資者的A輪融資，投后估值超過100億港元(約合人民幣91.45億元)。

回看淡馬錫在中國的投資歷史：從早期便重倉阿里巴巴，到深度布局騰訊，這家全球頂級投資機(jī)構(gòu)，一次次地在平臺型巨頭崛起的前夜，精準(zhǔn)完成了卡位。在過往的投資習(xí)慣中，它押注的往往不是當(dāng)下的業(yè)績，更是商業(yè)模式的終局價(jià)值。

或許，在頂級資本的視野里，TOP TOY所代表的并不僅是潮玩這一垂直賽道，而更是“內(nèi)外雙循環(huán)”IP生態(tài)模型的定價(jià)。

3、從精品爆款到生態(tài)共生

潮玩市場的核心在于其豐富多元的IP生態(tài)圈。

TOP TOY選擇的是一條差異化IP戰(zhàn)略，既不同于泡泡瑪特的“單點(diǎn)突破”路線，也區(qū)別于純授權(quán)模式的潮玩零售商。通過“自研+收購+共創(chuàng)”三管齊下快速擴(kuò)充IP資產(chǎn)庫，目前已形成17個(gè)自有IP，43個(gè)核心授權(quán)IP（迪士尼、三麗鷗等）及600+他牌IP的矩陣，然后依托強(qiáng)大的零售網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)分析能力，實(shí)現(xiàn)IP從創(chuàng)意到商業(yè)化的高效轉(zhuǎn)化，最終構(gòu)建起一個(gè)既有廣度又有深度的潮玩IP生態(tài)系統(tǒng)。

以旗下自有IP“Nommi 糯米兒”的孵化過程為例，通過合資企業(yè)“果然有趣”，完成了對“Nommi 糯米兒”IP的戰(zhàn)略收購。據(jù)招股書數(shù)據(jù)，糯米兒系列累計(jì)GMV已達(dá)5000萬。事實(shí)上，糯米兒一直以來就與TOP TOY保持著深度合作。IP的成長與走紅過程中，TOP TOY在發(fā)售和營銷助推等環(huán)節(jié)起到了重要作用。

這就讓IP孵化不再是依賴運(yùn)氣的“豪賭”，而是變成了一套可被驗(yàn)證、高回報(bào)率的系統(tǒng)性工程。

當(dāng)然，生態(tài)路線當(dāng)然也并非捷徑，它需要持續(xù)的數(shù)據(jù)積累與耐心運(yùn)營，只有當(dāng)“自有IP孵化”成為生態(tài)的長期增長引擎，TOP TOY的模式才算真正完成從“平臺化”到“品牌化”的躍遷。

而當(dāng)這一天真正到來，以TOP TOY為代表的平臺型IP企業(yè)，也將成為潮玩世界的“基礎(chǔ)設(shè)施”。

4、結(jié)語

如果說泡泡瑪特用IP神話定義了潮玩的上半場，而現(xiàn)在，站在全新市場周期之上的TOP TOY，則試圖探索行業(yè)的另一種可能。它并非模仿，而是一種不同方向的進(jìn)化：用生態(tài)的確定性，取代了押注單一爆款的脆弱性。而這，或許正是潮玩賽道告別“押注爆款”的上半場、邁入“生態(tài)制勝”下半場的核心入場券。