出品/聯(lián)商專(zhuān)欄

撰文/云棲居士

編輯/娜娜

最近，美團(tuán)在零售領(lǐng)域的動(dòng)作頻頻，先是發(fā)布內(nèi)部郵件，宣布原到綜事業(yè)部更名為服務(wù)零售事業(yè)部，原休娛和麗人業(yè)務(wù)部更名為樂(lè)生活業(yè)務(wù)部，原Life Event業(yè)務(wù)部更名為易生活業(yè)務(wù)部，原到綜中小城市發(fā)展部更名為中小城市發(fā)展部。

再是美團(tuán)于2025年4月15日正式發(fā)布了即時(shí)零售品牌“美團(tuán)閃購(gòu)”，該品牌定位為“24小時(shí)陪伴消費(fèi)者的新一代購(gòu)物平臺(tái)”，旨在服務(wù)全國(guó)10億消費(fèi)者的日常購(gòu)物需求。據(jù)介紹美團(tuán)閃購(gòu)涵蓋了蔬菜水果、超市便利、手機(jī)家電、商場(chǎng)專(zhuān)賣(mài)、美妝個(gè)護(hù)、潮流運(yùn)動(dòng)、鮮花綠植、母嬰用品、寵物用品等多個(gè)品類(lèi)，承諾30分鐘內(nèi)送達(dá)?。

而近日又網(wǎng)傳美團(tuán)計(jì)劃重新啟動(dòng)線(xiàn)下零售業(yè)務(wù)，店型的探索方向是擬對(duì)標(biāo) “盒馬NB+盒馬鮮生”。那么，美團(tuán)的零售布局設(shè)想到底是什么？面對(duì)在即時(shí)零售時(shí)代大概率會(huì)崛起的零售巨頭美團(tuán)，作為傳統(tǒng)零售企業(yè)非常有必要做到知己知彼。

一、美團(tuán)零售戰(zhàn)略藍(lán)圖與實(shí)施路徑猜想

在當(dāng)今零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈且數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速的背景下，美團(tuán)的零售版圖布局具有重要的研究意義。美團(tuán)的零售版圖布局呈現(xiàn)出鮮明的“雙軌制”戰(zhàn)略特征。一方面，以即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)構(gòu)建線(xiàn)上優(yōu)勢(shì)；另一方面，通過(guò)線(xiàn)下實(shí)體店探索體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)并深化供應(yīng)鏈。

根據(jù)筆者判斷，其戰(zhàn)略規(guī)劃可總結(jié)為“三步走”戰(zhàn)略：

其一，進(jìn)行線(xiàn)上流量收割，依托外賣(mài)生態(tài)沉淀的本地生活服務(wù)數(shù)據(jù)，構(gòu)建高頻消費(fèi)場(chǎng)景入口；

其二，開(kāi)展倉(cāng)店一體基建，通過(guò)前置倉(cāng)模式實(shí)現(xiàn)30分鐘即時(shí)履約能力，進(jìn)而形成區(qū)域市場(chǎng)控制力；

其三，達(dá)成全渠道生態(tài)閉環(huán)，以線(xiàn)下實(shí)體店為支點(diǎn)，撬動(dòng)中高端消費(fèi)群體并拓展供應(yīng)鏈價(jià)值。當(dāng)前美團(tuán)計(jì)劃重啟線(xiàn)下業(yè)務(wù)，標(biāo)志著其正式進(jìn)入戰(zhàn)略第三階段。從其最近動(dòng)作與策略來(lái)看，正計(jì)劃通過(guò)“試點(diǎn)驗(yàn)證-模式迭代-快速?gòu)?fù)制”的路徑試圖突破。

二、美團(tuán)線(xiàn)上閃購(gòu)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃解讀

美團(tuán)線(xiàn)上閃購(gòu)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃以“30分鐘萬(wàn)物到家”為核心，通過(guò)品牌獨(dú)立化、供應(yīng)鏈重構(gòu)、技術(shù)賦能和全場(chǎng)景覆蓋，打造即時(shí)零售生態(tài)閉環(huán)。其戰(zhàn)略布局和實(shí)施步驟可概括為以下六大方向：

1、品牌獨(dú)立化與用戶(hù)心智占領(lǐng)

在戰(zhàn)略定位上，將閃購(gòu)從依附于外賣(mài)的配送服務(wù)升級(jí)為獨(dú)立品牌，定位“24小時(shí)新一代購(gòu)物平臺(tái)”，與京東“秒送”、淘寶“小時(shí)達(dá)”形成差異化競(jìng)爭(zhēng)。

在品牌升級(jí)舉措方面，一是入口升級(jí)，在美團(tuán)APP首頁(yè)設(shè)置一級(jí)入口，強(qiáng)化用戶(hù)認(rèn)知。二是宣傳造勢(shì)，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，吸引用戶(hù)嘗鮮并培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣。三是品牌敘事，強(qiáng)調(diào)“快、全、好”的核心價(jià)值，推出獨(dú)立廣告片，塑造“下一代購(gòu)物方式”的形象。

2、供應(yīng)鏈重構(gòu)與閃電倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張

主要有兩個(gè)動(dòng)作：

①建立分布式倉(cāng)儲(chǔ)體系：一是通過(guò)“前置倉(cāng)+線(xiàn)上流量”構(gòu)建覆蓋全國(guó)的即時(shí)零售網(wǎng)絡(luò)，計(jì)劃到2027年擴(kuò)展至10萬(wàn)個(gè)，覆蓋全品類(lèi)和區(qū)域。二是根據(jù)周邊消費(fèi)者畫(huà)像優(yōu)化SKU，提升本地供給匹配度。

②深化品牌合作：一是頭部品牌入駐，與蘋(píng)果、華為、美的等品牌合作開(kāi)設(shè)閃電倉(cāng)，實(shí)現(xiàn)“前店后倉(cāng)”直銷(xiāo)模式，空調(diào)等大件商品支持“2小時(shí)即送即裝”。二是賬期革命，推出行業(yè)最短的3天賬期，吸引中小商家和品牌商，提升供應(yīng)鏈現(xiàn)金流效率。

3、技術(shù)驅(qū)動(dòng)與履約效率提升

在智能調(diào)度與配送方面，一是AI算法優(yōu)化，通過(guò)“超腦”系統(tǒng)實(shí)時(shí)分析訂單量、騎手位置等數(shù)據(jù)，動(dòng)態(tài)規(guī)劃最優(yōu)路徑，平均配送時(shí)效壓縮至30分鐘內(nèi)。二是無(wú)人機(jī)試點(diǎn)，在北京、深圳等地測(cè)試無(wú)人機(jī)配送，突破地形限制，進(jìn)一步縮短配送時(shí)間。

在用戶(hù)體驗(yàn)創(chuàng)新方面，一是AR虛擬貨架，試點(diǎn)AR技術(shù)預(yù)覽商品，提升線(xiàn)上購(gòu)物沉浸感。二是會(huì)員體系升級(jí)，聯(lián)動(dòng)外賣(mài)、酒店等業(yè)務(wù)，提供跨場(chǎng)景優(yōu)惠，降低獲客成本。

4、全品類(lèi)拓展與場(chǎng)景滲透

在品類(lèi)擴(kuò)張策略方面，一是高頻剛需，從生鮮、日用品等應(yīng)急品類(lèi)擴(kuò)展至數(shù)碼家電、母嬰玩具、酒水飲料等標(biāo)品，覆蓋“計(jì)劃性消費(fèi)”場(chǎng)景。二是高客單價(jià)突破，通過(guò)3C家電訂單量提升突破客單價(jià)。

在場(chǎng)景化服務(wù)延伸方面，一是夜間經(jīng)濟(jì)，滿(mǎn)足深夜購(gòu)物需求。二是下沉市場(chǎng)滲透，通過(guò)“萬(wàn)店模型”復(fù)制低線(xiàn)城市供給網(wǎng)絡(luò)。

5、生態(tài)協(xié)同與競(jìng)爭(zhēng)壁壘構(gòu)建

在內(nèi)部資源整合方面，一是流量復(fù)用，依托美團(tuán)主站用戶(hù)池，通過(guò)外賣(mài)用戶(hù)轉(zhuǎn)化降低獲客成本。二是運(yùn)力共享，復(fù)用外賣(mài)幾百萬(wàn)騎手網(wǎng)絡(luò)，提升配送效率。

在外部競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)方面，一是價(jià)格策略，與京東“百億補(bǔ)貼”對(duì)抗推出“千億投資”。二是差異化服務(wù)，強(qiáng)調(diào)“物理批判”式售后，依托本地商家可觸達(dá)性，解決傳統(tǒng)電商售后痛點(diǎn)。

6、社會(huì)責(zé)任與政策契合

在縣域商業(yè)支持方面，閃電倉(cāng)改善城鄉(xiāng)冷鏈物流短板，助力鄉(xiāng)村振興，符合國(guó)家政策方向。

在綠色物流探索方面，試點(diǎn)環(huán)保包裝和無(wú)人機(jī)配送，降低碳排放，響應(yīng)可持續(xù)發(fā)展倡議。

綜上所述，美團(tuán)閃購(gòu)的戰(zhàn)略核心在于“以閃電倉(cāng)為支點(diǎn)，技術(shù)為杠桿，生態(tài)為壁壘”，通過(guò)“快、全、好”的即時(shí)零售體驗(yàn)，重塑電商格局。其實(shí)施路徑圍繞品牌獨(dú)立化、供應(yīng)鏈重構(gòu)、技術(shù)賦能和全場(chǎng)景滲透展開(kāi)，目標(biāo)是在2027年實(shí)現(xiàn)10萬(wàn)+閃電倉(cāng)覆蓋，成為即時(shí)零售領(lǐng)域的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。這一戰(zhàn)略不僅是對(duì)傳統(tǒng)電商的挑戰(zhàn)，更是對(duì)本地生活服務(wù)生態(tài)的深度整合，標(biāo)志著美團(tuán)從“送餐平臺(tái)”向“本地零售基礎(chǔ)設(shè)施”的全面轉(zhuǎn)型。

三、美團(tuán)線(xiàn)下業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略猜想

對(duì)于線(xiàn)下業(yè)務(wù)探索，雖然美團(tuán)官方并未回復(fù)和透露重返線(xiàn)下實(shí)體店，但筆者非常篤定美團(tuán)一定會(huì)實(shí)施線(xiàn)上線(xiàn)下的雙軌模式探索。

在社區(qū)硬折扣店模式方面，大概率對(duì)標(biāo)盒馬NB，核心策略是聚焦于“低價(jià)爆款+自有品牌”組合。具體實(shí)施路徑包括：一是供應(yīng)鏈整合，與美團(tuán)優(yōu)選共享采購(gòu)體系，降低生鮮品類(lèi)成本；二是自有品牌開(kāi)發(fā)，將自有商品占比提升至30%+；三是動(dòng)態(tài)定價(jià)系統(tǒng)，根據(jù)門(mén)店客流量實(shí)時(shí)調(diào)整折扣力度。

在中高端體驗(yàn)店模式方面，大概率對(duì)標(biāo)盒馬鮮生，核心策略是打造“餐飲+零售”融合場(chǎng)景。具體實(shí)施路徑有：一是空間設(shè)計(jì)方面設(shè)置開(kāi)放式廚房與體驗(yàn)工坊，提升坪效；二是在會(huì)員體系方面推出"超級(jí)會(huì)員"計(jì)劃，整合外賣(mài)、酒旅等跨業(yè)務(wù)權(quán)益；三是供應(yīng)鏈協(xié)同方面，與美團(tuán)閃購(gòu)打通庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)"門(mén)店-前置倉(cāng)-中心倉(cāng)"三級(jí)聯(lián)動(dòng)。

四、美團(tuán)零售發(fā)展規(guī)劃的行業(yè)啟示

美團(tuán)的零售布局在消費(fèi)場(chǎng)景、供應(yīng)鏈以及數(shù)據(jù)資產(chǎn)等方面具有重要戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。通過(guò)“即時(shí)配送+體驗(yàn)消費(fèi)”組合，能夠覆蓋“15分鐘生活圈”的全需求，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)場(chǎng)景重構(gòu)；線(xiàn)上線(xiàn)下融合使得庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)可以大幅降低，促進(jìn)供應(yīng)鏈升級(jí)；用戶(hù)行為數(shù)據(jù)可反哺美團(tuán)生態(tài)的其他業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資產(chǎn)沉淀。

美團(tuán)的零售布局揭示了三個(gè)關(guān)鍵趨勢(shì)：

一是即時(shí)零售的終局是全渠道融合，線(xiàn)上流量需與線(xiàn)下體驗(yàn)形成互補(bǔ)；

二是供應(yīng)鏈能力決定盈利邊界，生鮮及加工品類(lèi)的損耗控制是核心競(jìng)爭(zhēng)力；

三是組織敏捷性影響戰(zhàn)略落地，新零售需要打破部門(mén)墻的協(xié)同機(jī)制。

寫(xiě)在最后

美團(tuán)的零售版圖正經(jīng)歷從“流量收割”到“價(jià)值深耕”的重大質(zhì)變。其發(fā)展的成敗不僅對(duì)企業(yè)自身的發(fā)展至關(guān)重要，更將重塑中國(guó)零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。當(dāng)即時(shí)履約網(wǎng)絡(luò)與實(shí)體體驗(yàn)空間形成共振時(shí)，美團(tuán)有望構(gòu)建起覆蓋“吃喝住行購(gòu)”的超級(jí)本地生活服務(wù)平臺(tái)，為行業(yè)提供線(xiàn)上線(xiàn)下融合發(fā)展的新范式。未來(lái)，可進(jìn)一步深入研究美團(tuán)在不同階段的戰(zhàn)略調(diào)整及其對(duì)行業(yè)的長(zhǎng)期影響，探索如何更好地推動(dòng)線(xiàn)上線(xiàn)下融合的零售模式發(fā)展。