來源/立夫食話

撰文/華立夫

如果說，“窮”是消費降級的原因。

那么“窮鬼套餐”，就是消費降級的具象化。

從9塊9包郵買萬物開始，這股邪風(fēng)就蔓延到了很多知名大品牌。

比如瑞幸、庫迪率先推出9塊9的特價咖啡，肯德基、麥當(dāng)勞、漢堡王這些“快餐三巨頭”也被迫卷入低價位套餐競爭，別說還有更多品牌正在瘋狂跟進(jìn)。

有人甚至總結(jié)了一周七天如何換著花樣“薅羊毛”，享受不同品牌的“窮鬼套餐”。

“周一麥當(dāng)勞蹭免費麥樂雞，周二去塔斯汀享受‘買一送一活動’，周三在達(dá)美樂體驗七折優(yōu)惠，周四感受肯德基的‘瘋狂星期四’，周五漢堡王有半價工作餐，周末再去華萊士，下周從頭再來�！�

“窮鬼套餐”當(dāng)然是有效的，瑞幸9.9的咖啡已經(jīng)深入人心，線下幾乎無敵手，肯德基的“瘋四文學(xué)”風(fēng)靡全網(wǎng)，而漢堡王9.9元吃堡活動上線僅3個月就售出了超18萬份。

果然高端的商戰(zhàn)，只需要樸素地降價。

不過降價之后，商家真的賺到錢了嗎？

根據(jù)公開的財報，2024年第一季度，肯德基經(jīng)營利潤3.72億美元，餐廳利潤率為19.3%，同比下降1.9%；瑞幸2024年一季度營收62.8億元，同比增長41.5%，凈虧損8320萬元，去年同期的凈利潤卻有5.64億元。

搵食不易，說的不僅僅是打工人，也有市場下行時期的各個品牌。

這股風(fēng)會刮到哪里？這樣的營銷方式真的可持續(xù)嗎？品牌應(yīng)該如何看待和做出更有效的營銷？

一周“窮鬼套餐”海報 圖源：網(wǎng)絡(luò)

縱觀這些推出了特價套餐的品牌，都具備一個特點，

那就是它們基本都屬于擁有大量線下實體店鋪，主營餐飲、食品、日用零售類的品牌。

這些品牌代表了最基礎(chǔ)的一類消費：吃喝。

對于消費者，這筆消費是不可能省去的，無非是花在這里和那里的區(qū)別而已，所以足夠剛需、足夠高頻，同時也對價格高度敏感。

對于這樣的品類，低價就是最好的引流方式。

如果你所在品類也具備這樣的特點，那么這股風(fēng)潮也有可能復(fù)制。

只不過，比較粗糙和原始的引流，是線下發(fā)優(yōu)惠券、發(fā)傳單，或者直接“買人頭”，造出“門店很熱鬧”的現(xiàn)象，在從眾心理的作用下，不斷吸引新的客流。

對比到現(xiàn)在，利用社交平臺進(jìn)行造梗式的病毒傳播，雖然形式大不一樣，本質(zhì)卻還如一：一切都是引流，一切為了引流。

消費了9.9的群體，完全有可能再多花幾個9.9，一來二去，門店就能賺回營銷的成本了。

——好像有點矛盾，不是說沒錢嗎？

直說了吧，喜愛“窮鬼套餐”的主流人群，并不是真的欠缺消費力，因為真正缺錢的消費者，不會用9.9元購買飲料。

與其說是真的缺錢才導(dǎo)致了這種現(xiàn)象，倒不如說是“缺錢的預(yù)期”才構(gòu)筑了新的消費理性。

去山姆的消費者消費能力很充足 圖源：網(wǎng)絡(luò)

為什么低價策略能夠奏效？

這個問題看似多余，但消費者不是沒有感情的決策機(jī)器，降價就沖、提價就跑。價格貴不貴，都是比出來的。

肯德基麥當(dāng)勞這些品牌，相較于人均30 的普通套餐，10元左右的低價套餐一對比，優(yōu)勢立現(xiàn)，兩相對比，當(dāng)然選便宜的！

消費者對于價格的感知，很大程度上依賴于品牌定位的“錨”，你核心產(chǎn)品的定價才是他決策最主要的參照。只有消費者認(rèn)為值，突破底線的低價才能擊穿他的心智。

如今學(xué)會看配料表的消費者，對于品牌價值已經(jīng)相當(dāng)程度上“祛魅”了。

比如曾經(jīng)風(fēng)靡一時的腦白金，主要有效成分是褪黑素，當(dāng)消費者普遍認(rèn)識到這一點以后，自然就更加愿意直接購買價格更實惠的褪黑素產(chǎn)品。

方才說過，消費者并不是真的沒有錢，而是他們希望把自己的每一分錢都花在明處，自然也就會對把品質(zhì)的細(xì)節(jié)做到每一處的品牌投注好感。

與其說是“消費降級”，消費者的這種偏好變化更接近于“找平替”。后者的重點在于，消費者希望在同樣低（或者更低）的價格上，找到不亞于（或者更好）品質(zhì)的替代品。

對于品牌來說，降價固然有同業(yè)之間互相“卷”的成分，但在推出降價的選擇之前，不妨認(rèn)真思考，你的產(chǎn)品和服務(wù)在面向市場時，是否提供了足夠的、能感知的價值？

麥當(dāng)勞和米村拌飯的“窮鬼套餐” 圖源：網(wǎng)絡(luò)

降價一時爽，收場火葬場（當(dāng)然也可能沒有這么慘）。

我們前面提到了，降價會帶來一段時間內(nèi)客流增加的結(jié)果，但它對品牌的影響卻是持續(xù)的。

降價降了一段時間，優(yōu)惠沒有了，不少消費者會感覺“吃虧”。恰如瑞幸今年以來被普遍質(zhì)疑優(yōu)惠“縮水”，就是這種現(xiàn)象的注腳。

但難做，是否意味著不能做？

低價風(fēng)潮并不是一時興起，消費者觀念變化和大家普遍下調(diào)未來的預(yù)期，這才是真正的原因，不是個別資本或品牌能夠掀起的風(fēng)浪。

從經(jīng)營層面來看，很多地方可以優(yōu)化。同樣是低價，別的品牌不分時段，你可以選擇定向、定時引流，把消費者引向非高峰的閑時，最大化利用門店的沉沒成本。

你也可以選擇多種樣式的套餐選擇，讓消費者在選擇雖然誠意滿滿但略有缺陷的低價選項，同時額外加購所需要的商品，即使總的讓利幅度不大，但也取得了雙贏的效果。

如果上升到企業(yè)戰(zhàn)略的層面，低價其實是一種面向未來的長期主義。

適應(yīng)消費降級、適應(yīng)消費者新的理性，是品牌對市場變化同頻的必修課。一時的波動是次要的，長久的經(jīng)營更加重要。

你要做的，在下一輪的消費熱潮中屹立不倒，賺未來的錢。