出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)主任 周勇

我國(guó)零售從“模式創(chuàng)新”到聚焦“商品力”和“價(jià)格力”，越來(lái)越注重解決眼前的策略。這倒使我想起一個(gè)問(wèn)題：20多年前，我國(guó)入世(WTO)以后到零售全面開放前夕，業(yè)界都驚呼“狼來(lái)了”，后來(lái)我們不再害怕外資零售，并且還收購(gòu)他們的股份，本土零售似乎變得強(qiáng)大了。但阿爾迪、開市客進(jìn)入我國(guó)大陸以后，尤其是沃爾瑪最近幾年的表現(xiàn)，讓人隱隱約約感覺(jué)到，零售之王仍然是外資，沃爾瑪就是最典型的代表。

（一）追求穩(wěn)健增長(zhǎng)

沃爾瑪從2014財(cái)年到2024財(cái)年，營(yíng)收從4763億美元增長(zhǎng)到6481億美元，其中，只有一個(gè)財(cái)年的營(yíng)收有微弱下降，其它年份營(yíng)收的增長(zhǎng)從0.79%到6.72%不等，年復(fù)合增長(zhǎng)率約為2.84%。這正如復(fù)利計(jì)息，利滾利、錢生錢，集腋成裘，十年、二十年、六十年的持續(xù)穩(wěn)健增長(zhǎng)，成就了沃爾瑪，并使沃爾瑪?shù)墓蓛r(jià)也創(chuàng)歷史新高。這種持續(xù)不斷的增長(zhǎng)，非�？膳�。

我以為：根深蒂固的成本意識(shí)，積極進(jìn)取地聚焦服務(wù)，長(zhǎng)期持續(xù)地穩(wěn)健擴(kuò)張，是沃爾瑪成功的重要原因。其核心是零售生產(chǎn)力的提升與超越，沃爾瑪1995年人均年銷售額14.8萬(wàn)美元，2024財(cái)年的營(yíng)收6481億美元，員工220萬(wàn)名，人均年?duì)I收30萬(wàn)美元，約30年發(fā)展，沃爾瑪零售生產(chǎn)力實(shí)現(xiàn)了翻番。

（二）計(jì)算自家歷年的零售生產(chǎn)力

生產(chǎn)力是反映產(chǎn)出（產(chǎn)品或服務(wù)）與投入（勞動(dòng)力、原材料、機(jī)器設(shè)備、廠房、能源以及其他資源）之間比例關(guān)系的一個(gè)指標(biāo)，即：生產(chǎn)力=產(chǎn)出/投入。這個(gè)指標(biāo)無(wú)論對(duì)國(guó)家還是對(duì)各類組織，都具有十分重要的意義。較高的生產(chǎn)力意味著較低的成本，而較低的成本則意味著更具有競(jìng)爭(zhēng)力。所以，提高生產(chǎn)力是提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。

衡量一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)力水平的方法有兩種：一是橫向比較，即與行業(yè)中同類企業(yè)進(jìn)行比較，從而找出本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)或差距。二是縱向比較，即從時(shí)間上來(lái)比較本企業(yè)的生產(chǎn)力發(fā)展水平，用本期的生產(chǎn)力與上期的生產(chǎn)力比較。

建議中國(guó)零售商計(jì)算一下自己歷年的零售生產(chǎn)力。再分析一下：庫(kù)存積壓30天、60天、90天的資金占比。

零售生產(chǎn)力下降，從表面看，只是銷售額低了或員工多了這兩方面的問(wèn)題，而實(shí)際上是整個(gè)運(yùn)作系統(tǒng)出問(wèn)題了。如今，租售比甚至都超過(guò)了10%，但毛利率卻還在降低，人工成本甚至也超過(guò)了10%的銷售占比，怎么能有低價(jià)與盈利？如果配送到家，又存在難以跨越的履約成本障礙，消費(fèi)者雖然也能接受支付配送費(fèi)，但對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，收配送費(fèi)或提高免配送費(fèi)門檻，都是一件很不爽的事。

（三）培育“復(fù)雜低成本”體系

有研究機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)：1987年以員工創(chuàng)造的銷售額計(jì)算的生產(chǎn)力，沃爾瑪比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高40%。20世紀(jì)90年代中期，沃爾瑪被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手普遍學(xué)習(xí)與效仿，到1999并使他們的生產(chǎn)力提高了28%，但與此同時(shí)，沃爾瑪?shù)纳a(chǎn)力又提高了22%。就這樣相互學(xué)習(xí)與競(jìng)爭(zhēng)，你追我趕，推動(dòng)全行業(yè)的零售生產(chǎn)力。

是什么力量在推動(dòng)行業(yè)生產(chǎn)力的提升？我們總喜歡用“一把手工程”來(lái)形容某項(xiàng)工作的重要性，實(shí)際上，靠一把手這個(gè)火車頭來(lái)推動(dòng)各項(xiàng)工作的企業(yè)，通常是短命的，因?yàn)槿丝傆芯窒扌裕酥我脖厝痪哂芯窒扌�，更何況人的生命周期是有限的。

零售商也是商人，是商人就要承擔(dān)“驚險(xiǎn)跳躍”的風(fēng)險(xiǎn)。如今我國(guó)很多零售商都缺乏承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)以及相應(yīng)的能力，所以缺乏零售生產(chǎn)力。

如果零售生產(chǎn)力提升不顯著，折扣化就是一句空話。如果不是靠增加投入降本，單純依靠擠壓式的、粗暴的、榨油的降本方式，零售生產(chǎn)力也不可能持續(xù)提升。這種降本提效的方式可以稱之為“簡(jiǎn)單低成本”，經(jīng)濟(jì)學(xué)提出的三大營(yíng)銷戰(zhàn)略中的“低成本/低價(jià)格戰(zhàn)略”（另外兩種是：差異化戰(zhàn)略和專業(yè)化戰(zhàn)略），從來(lái)都不是“簡(jiǎn)單低成本”，即單純降低成本實(shí)現(xiàn)效率提高，而總是通過(guò)高投入，實(shí)現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先到成本領(lǐng)先再到市場(chǎng)份額領(lǐng)先，從而通過(guò)規(guī)�；瘜�(shí)現(xiàn)低成本與低價(jià)格。

如果市場(chǎng)是公平競(jìng)爭(zhēng)的話，零售商的最終勝出，就是生產(chǎn)力高的碾壓甚至淘汰生產(chǎn)力低的。我國(guó)零售商需要改變“簡(jiǎn)單低成本”的思路與方式，建立“復(fù)雜低成本”的觀念與體系，用持續(xù)的投入和改進(jìn)，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、流程優(yōu)化、文化優(yōu)化、提高員工技能和能動(dòng)性而達(dá)到系統(tǒng)性低成本。這才是提升零售生產(chǎn)力的主要方式，也是中國(guó)零售業(yè)與國(guó)際零售業(yè)縮小差距的重要標(biāo)志。

（四）要做“適應(yīng)性零售商”

據(jù)說(shuō)在未來(lái)一年中沃爾瑪要改造650家商店，在未來(lái)5年中要投入90億美元開設(shè)150家新門店。還要廣泛引進(jìn)新的應(yīng)用技術(shù)，讓消費(fèi)者有更多的選擇，讓更多的新技術(shù)服務(wù)顧客。如建立新的平臺(tái)，可以讓顧客“與朋友一起購(gòu)物”，獲得朋友的評(píng)價(jià)，從而做出自己的購(gòu)買決策；再如以生活場(chǎng)景推送為標(biāo)志的服務(wù)方式將會(huì)改變傳統(tǒng)的單品搜索方式，給顧客更好的網(wǎng)購(gòu)體驗(yàn)。而在線下，通過(guò)門店改造也能為顧客營(yíng)造更好的購(gòu)物體驗(yàn)。

關(guān)于這一點(diǎn)，對(duì)中國(guó)的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)尤為重要。最近看到一個(gè)盒馬老菜（盒馬CEO侯毅）的短視頻，人很精神，可以說(shuō)神采奕奕。他說(shuō)，上海人再窮也還是要“面子”的，（盒馬）“奧萊”這個(gè)名稱準(zhǔn)備不用了，改為“社區(qū)超市”。我覺(jué)得改得很好。不僅店名要改，店內(nèi)布局、陳列、包裝、叫賣等等也都需要根據(jù)“適度體面”的要求來(lái)優(yōu)化。

一切從“服務(wù)顧客”視角出發(fā)去經(jīng)營(yíng)與優(yōu)化，這就是零售的未來(lái)，也就是“適應(yīng)性零售”的核心。