對(duì)待員工很好，支付不菲的薪水，劃撥相當(dāng)一部分經(jīng)費(fèi)用于員工醫(yī)療開支，這對(duì)好士多來(lái)說(shuō)已經(jīng)不是新鮮事了。早在二十多年前，當(dāng)好士多首家倉(cāng)儲(chǔ)俱樂(lè)部開張之時(shí)，這已經(jīng)是公司價(jià)值體系的一部分了。
“我們公司的宗旨寫在20年前，非常簡(jiǎn)單明了。它包括四個(gè)原則：遵紀(jì)守法，關(guān)心顧客，善待員工，尊重廠家。此后我們感覺(jué)到——直到今天也是如此——如果我們堅(jiān)持以上原則，我們就能照顧好股東利益，”公司執(zhí)行副總裁兼首席財(cái)務(wù)官Richard Galanti說(shuō)。
Galanti說(shuō)，公司一直努力聘用最優(yōu)秀的員工，善待他們，并給予他們發(fā)展的機(jī)遇。此舉使公司擁有更多“最優(yōu)秀的、服務(wù)時(shí)間更長(zhǎng)、普遍更快樂(lè)的零售員工，從而轉(zhuǎn)化成更高的生產(chǎn)率和更好的顧客服務(wù)，”他補(bǔ)充說(shuō)。
在好士多，一個(gè)全職出納或倉(cāng)庫(kù)員工在崗4年或1年半后年收入約為4萬(wàn)4千美元（包括獎(jiǎng)金）。此外，公司報(bào)銷92%的醫(yī)療費(fèi)用。善待員工縮減了好士多的員工流動(dòng)率。它的小時(shí)工流動(dòng)率為23%（包括季節(jié)性工人），如果不算季節(jié)性工人（seasonal employee）的話，只有18%。在好士多服務(wù)一年以上的員工流動(dòng)率降至6%。
做“好人”讓好士多擁有了很強(qiáng)的員工戰(zhàn)斗力，從而在自己的零售領(lǐng)域里處于領(lǐng)先。Galanti說(shuō)，在美國(guó)，每間好士多倉(cāng)儲(chǔ)店平均營(yíng)業(yè)額為1億2千萬(wàn)美元，山姆俱樂(lè)部單店年?duì)I業(yè)額約在6千萬(wàn)到7千萬(wàn)之間，而BJ’s倉(cāng)儲(chǔ)店年?duì)I業(yè)額只比4千萬(wàn)多一點(diǎn)。“我們成功的部分原因在于培養(yǎng)了一批好會(huì)員，”Glanti解釋說(shuō)，“但員工質(zhì)素高也是部分原因。”
Galanti說(shuō)，好士多和別的商家一樣必須控制成本，但他指出，公司是否致力于善待員工會(huì)產(chǎn)生不同的效果！氨＝￠_支急劇增長(zhǎng)，加州勞工補(bǔ)償費(fèi)升高對(duì)我們的影響特別大。要知道，在加利福尼亞我們有40間門店，”他說(shuō)！暗悴荒苷f(shuō)，‘把這些開支通通算到員工頭上！覀儾扇〉姆椒ㄊ菧p輕負(fù)擔(dān)。”
雖然好士多在華爾街的股價(jià)下降了，但Galanti對(duì)此沒(méi)有絲毫怨言，他承認(rèn)說(shuō)他們有自己的做事方法。“與一般零售商相比，我們的盈利倍數(shù)更高，因此人們對(duì)我們的期望也更高。華爾街的分析師們經(jīng)常提醒我們，只要調(diào)整一下人力支出，稍微控制一下成本，公司盈利就會(huì)更高，”Galanti說(shuō)！暗珜(duì)公司來(lái)說(shuō)，那只是一個(gè)短期策略！
“我們知道，公司以盈利為目的，所以我們要對(duì)股東負(fù)責(zé)。但對(duì)幫助我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工我們也有一份責(zé)任。公司將繼續(xù)走長(zhǎng)期路線——也許這種長(zhǎng)期戰(zhàn)略不受華爾街的歡迎——但我們相信會(huì)找到平衡的，”Galanti說(shuō)。
（聯(lián)商網(wǎng)編譯）
