當(dāng)沃爾瑪?shù)纳倘藗冃妓麄儗⑼ㄟ^零售經(jīng)營在中國出售油炸圈餅的時(shí)候，專家們告誡他們說這是在浪費(fèi)時(shí)間和金錢。專家們認(rèn)為中國人很厭煩這種令人倒胃口的圓形甜食。而最后出現(xiàn)的結(jié)果卻是：去年沃爾瑪在中國出售了1000萬個(gè)油炸圈餅。

這個(gè)世界上最大的零售商在試圖進(jìn)入全球零售舞臺(tái)的七年大膽嘗試中，經(jīng)歷了無數(shù)事前不可預(yù)知的成功和失敗，而這個(gè)小小的嘗試贏得的驚人成果是其中的一個(gè)典型例子。正如沃爾瑪國際有限公司的總裁兼首席行政執(zhí)行官Bob L. Martin在全球零售業(yè)高級會(huì)議上的演講中所描述的那樣，公司在創(chuàng)造盈利達(dá)120億美元的國際業(yè)務(wù)經(jīng)營中所取得的成就既反映了它成功地適應(yīng)了當(dāng)?shù)丨h(huán)境，同時(shí)也反映了它樂于嘗試新東西并能從錯(cuò)誤中進(jìn)行學(xué)習(xí)。

"這是一個(gè)困難重重的舞臺(tái)，我們都必將贏得我們的位置," Martin告訴參加法國戛納高級會(huì)議的零售業(yè)高級管理人員說。雖然Martin的公司經(jīng)歷了發(fā)展過程中的一些失誤，但他堅(jiān)信對于美國零售商來說海外存在很多發(fā)展機(jī)會(huì)，而現(xiàn)在也正是邁出第一步的關(guān)鍵時(shí)刻。

沃爾瑪在美國經(jīng)營著2,864家商店，在其他地方經(jīng)營的商店為600多家，同時(shí)計(jì)劃今年在其他國家新增59家商店。沃爾瑪是公認(rèn)的全球零售業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，它的經(jīng)營于1991年開始進(jìn)入跳躍階段，那年它在墨西哥開設(shè)了一家山姆會(huì)員店（Sam’s Club）的直營店，兩年后在那里開設(shè)折扣商店。1993年末，沃爾瑪國際有限公司的營運(yùn)部門正式成立，開始涉足（并加以改進(jìn)）所有的零售商經(jīng)營業(yè)態(tài)。

1994年, 沃爾瑪收購了Woolco，從而進(jìn)軍加拿大；1995年它進(jìn)軍南美洲，包括阿根廷和巴西。 1996年夏天, 沃爾瑪開設(shè)了在亞洲的第一家商店。一年后，公司宣布它取得了墨西哥的一家大公司Cifra的控股權(quán)。

今年初，沃爾瑪完成了對Wetkauf連鎖公司的收購，Wetkauf在德國擁有21家大賣場，這是沃爾瑪首次搶攤西歐市場。

當(dāng)?shù)睾匣锶?br>Martin強(qiáng)調(diào)“本地化”(根據(jù)本地人的喜好經(jīng)營業(yè)務(wù)，同時(shí)雇傭本地管理人員經(jīng)營商店)是無可替代的，但也“不能過分強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性�！�

收購是沃爾瑪進(jìn)入新的市場使用的主要方法。特別是，此公司喜歡先與一個(gè)本地零售商合作，投石問路，然后收購該連鎖公司。 根據(jù)Martin的說法，"收購是進(jìn)入國外市場的基本手段"，特別是當(dāng)嚴(yán)格的法律成為發(fā)展和進(jìn)入外國市場的阻礙的時(shí)候。然而盡管有關(guān)調(diào)查表明自1982年開始收購行為對沃爾瑪?shù)脑鲩L貢獻(xiàn)有22%，但他仍強(qiáng)烈要求零售商應(yīng)向他們所收購的公司學(xué)習(xí)。

Martin回顧了沃爾瑪?shù)侥壳盀橹乖趪H上的發(fā)展經(jīng)歷，并列舉了它在其他國家經(jīng)營所得到的一些基本教訓(xùn)。

"我們知道我們不能照著在阿肯色的本頓維爾（注：沃爾瑪本部）的做法來經(jīng)營所有業(yè)務(wù)" Martin承認(rèn)說, 他強(qiáng)調(diào)將經(jīng)營管理和零售專業(yè)知識(shí)本地化的必要性。"當(dāng)然，本地化是要付出一定代價(jià)的，因?yàn)槟銈兒茈y一開始就從解決問題的要害入手。"

他以同樣的口氣說道：“當(dāng)你們進(jìn)入一個(gè)新市場的時(shí)候，你們先前在營運(yùn)和物流等等各方面的實(shí)力并不隨之也進(jìn)入這個(gè)新的市場。一切都得從頭開始”

另一個(gè)主要問題是食品雜貨經(jīng)營的重要性, Martin說, 他指出去年沃爾瑪在食品方面的總收入為250億美元。"如果我們沒有進(jìn)入食品業(yè)，我們進(jìn)入國際市場的奮斗會(huì)更艱苦。" 他承認(rèn)說。
Martin也承認(rèn)沃爾瑪在成為全球效仿對象的過程中也有過一些失誤。例如, "在房地產(chǎn)方面很容易犯錯(cuò)誤" 如果你們不了解本地區(qū)的進(jìn)入和退出政策, 他說。

沃爾瑪在分銷和物流方面值得炫耀的專業(yè)技術(shù)，也開始慢慢地在國際舞臺(tái)發(fā)展。Martin回憶到，曾有一個(gè)階段，公司實(shí)際每天在一家商店的后門收到350次交貨。

在巴西，Martin和他的工作小組接受了短時(shí)間的培訓(xùn)，內(nèi)容為海外顧客購物習(xí)慣的不同之處。例如，手推三輛購物車在巴西是很普遍的現(xiàn)象，但是這對商店人流進(jìn)入和結(jié)帳過程造成很大的影響。由于購物車的高度與購物者的平均身高沒有協(xié)調(diào)一致，因而增加了傷害事件的發(fā)生機(jī)率。

商品銷售戰(zhàn)略
盡管事前做了廣泛的市場調(diào)研，以了解外國市場上什么商品會(huì)暢銷、什么商品會(huì)滯銷，但是制定商品銷售戰(zhàn)略時(shí)依然會(huì)出現(xiàn)某些失誤。在墨西哥，沃爾瑪就曾為貨架上積滿灰塵的電爐配件大傷腦筋，不久他們就發(fā)現(xiàn)墨西哥的大部分消費(fèi)者用煤氣煮飯。

在巴西，大量白色男士內(nèi)衣在箱柜內(nèi)整齊地堆放著，這令貿(mào)易商感到迷惑，直到他們發(fā)現(xiàn)巴西男士偏向有色的貼身內(nèi)褲。沃爾瑪也很快發(fā)現(xiàn)他們不能在不使用冰快的市場上銷售冰塊制造機(jī), 在美國以外，沒有人需要這種肉類嫩化設(shè)備。

"在犯許多錯(cuò)誤的同時(shí), 也會(huì)發(fā)現(xiàn)很多有用的東西。" Martin說, 他馬上就舉出沃爾瑪很多成功的例子。

在墨西哥的蒙特雷，沃爾瑪在經(jīng)營的第一個(gè)星期就出售了70,000塊炸雞，雖然肯德基快餐連鎖店已在這個(gè)市場有很高的占有率。另一個(gè)在墨西哥盛行的食品為百吉餅，在沃爾瑪經(jīng)營的最初九個(gè)月內(nèi)就出售了160萬個(gè)。

在談到海外廣闊的新市場所提供的機(jī)會(huì)時(shí)，Martin說：“不存在一個(gè)‘放之四海皆準(zhǔn)’的模式，一切都要靠實(shí)踐中摸索�！�