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撰文/王言

先是被曝強(qiáng)制要求員工賣卡，后又被永輝超市喊話停止“二選一”，近期的山姆爭(zhēng)議不斷。

近日，永輝旗下的自有品牌“品質(zhì)永輝”在官方微信公眾號(hào)發(fā)布了《致山姆MM的一封公開信》，其表示，“我們應(yīng)當(dāng)約束好團(tuán)隊(duì)的行事準(zhǔn)則，專注好自身的品質(zhì)建設(shè)，避免發(fā)生‘迫使供應(yīng)商二選一’的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為。讓供應(yīng)商多方合作是行業(yè)發(fā)展的必然選擇，良性競(jìng)爭(zhēng)是我們同臺(tái)競(jìng)技中必須共同恪守的商業(yè)信條。”

來源：品質(zhì)永輝官方微信公眾號(hào)

更早之前，據(jù)自媒體知危援引一位在前山姆兼職員工說法稱，自己上一天班最少要賣3張卡，達(dá)不到KPI需要在工作群里寫檢討。而“檢討”用官方的說法是“行動(dòng)計(jì)劃”，即員工要將自己沒推出卡的原因、改進(jìn)目標(biāo)和改進(jìn)方案都寫下來。

此外，該員工表示，盡管“持有一張會(huì)員卡”是山姆的準(zhǔn)入門檻，但員工依舊有推卡任務(wù)，“要么就是讓會(huì)員升級(jí)為定價(jià)680元的卓越會(huì)員，要么就是讓用親友卡的人自己辦一張主卡�！�

從內(nèi)部員工KPI爭(zhēng)議到外部同行公開喊話，山姆近期風(fēng)波不斷，這不僅折射出會(huì)員店賽道的激烈競(jìng)爭(zhēng)，也反映出在多重爭(zhēng)議下，山姆的運(yùn)營管理與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，正成為行業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。

辦卡焦慮

其實(shí)從去年下半年以來，但凡山姆在產(chǎn)品、經(jīng)營等方面出現(xiàn)爭(zhēng)議，就會(huì)引發(fā)激烈的討論，這次“要求員工辦卡，達(dá)不到KPI要寫檢討”一事也不例外。

來源：小紅書

甚至有網(wǎng)友表示，這種KPI的制定方式，可能與前不久阿里前高管入職山姆有關(guān)。

去年10月，前阿里集團(tuán)副總裁劉鵬正式出任山姆會(huì)員店中國區(qū)總裁，直接向沃爾瑪中國CEO朱曉靜匯報(bào)。

而在此后的很長一段時(shí)間，有關(guān)山姆APP頁面、產(chǎn)品詳情頁、選品的變化和挑戰(zhàn)等，鍋全都丟向阿里。

但事實(shí)上，山姆等外資品牌在進(jìn)入中國市場(chǎng)后的二十年間，從供應(yīng)鏈、管理、價(jià)值觀等，都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)本地化。而要求員工辦卡的KPI，就有網(wǎng)友透露，在阿里系高管入主之前，山姆早就已經(jīng)推行。

拋開猜測(cè)性的指控，目前山姆在人事、產(chǎn)品等方面的調(diào)整，更合理的原因，可能更多基于其業(yè)績(jī)的變化。

根據(jù)山姆母公司沃爾瑪發(fā)布的截至2026年1月31日的2026財(cái)年全年業(yè)績(jī)及第四季度業(yè)績(jī)，2026財(cái)年，沃爾瑪實(shí)現(xiàn)總營收約合4.91萬億元，同比增長4.7%；全年調(diào)整后營業(yè)利潤約為2139.18億元，同比增長5.4%。

數(shù)據(jù)顯示，2026財(cái)年第四季度，沃爾瑪中國實(shí)現(xiàn)凈銷售額約為419.3億元，同比增長19.3%；可比銷售額同比增長10.7%；電商凈銷售額同比增長28%，其中，中國市場(chǎng)山姆會(huì)費(fèi)收入增長超過35%，帶動(dòng)沃爾瑪該季度會(huì)員收入整體增長超15%。

梳理山姆整體業(yè)務(wù)，會(huì)員費(fèi)是一直是其利潤保障。此前，山姆前任總裁兼首席執(zhí)行官、現(xiàn)任沃爾瑪國際業(yè)務(wù)總裁兼首席執(zhí)行官克里斯·尼古拉斯（Chris Nicholas）曾表示，山姆會(huì)員店有一半的利潤來自會(huì)員費(fèi)，而會(huì)員制促使其加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，使我們的商品比一般零售價(jià)便宜20%。

截至2025年，山姆的會(huì)員超1070萬，由此產(chǎn)生的會(huì)員費(fèi)收入，稱得上最穩(wěn)定、且高毛利的收入。與此同時(shí)，在中國售價(jià)達(dá)到680元的卓越卡，雖然在會(huì)員總數(shù)的占比并不算高，但考慮到其價(jià)格較高、用戶的粘性較強(qiáng)，可能貢獻(xiàn)更高的銷售額，可以算是山姆的現(xiàn)金奶牛。

另外，對(duì)于山姆來說，會(huì)員是復(fù)購的基礎(chǔ)，能夠持續(xù)拉高單店?duì)I收與坪效。

會(huì)員增長要跟上開店速度

籠統(tǒng)計(jì)算，進(jìn)入中國的前20年，山姆每年平均新開1家店，而從2019年前后開始，這一數(shù)據(jù)變?yōu)?-10家店，2025年門店達(dá)63家。而在2026年，山姆計(jì)劃新增8家門店。

在加速擴(kuò)張的同時(shí)，山姆的會(huì)員數(shù)和會(huì)員收入增速目前相對(duì)平穩(wěn)。2025財(cái)年，山姆中國會(huì)員費(fèi)收入增速為超過35%，2026財(cái)年這一數(shù)據(jù)同樣為超過35%。但需要指出的是，隨著山姆門店逐漸向新的城市擴(kuò)張，亦或是變得更為下沉，其會(huì)員獲客的難度有可能持續(xù)增加。

而在商品毛利較薄、門店擴(kuò)張期間物流、供應(yīng)鏈投入增長的情況下，會(huì)員收入變得越來越重要。一旦會(huì)員增長放緩或是停滯，山姆的利潤就可能承壓，股價(jià)與集團(tuán)業(yè)績(jī)相繼受到影響。

除此之外，目前山姆中國電商業(yè)務(wù)占比已經(jīng)超過50%，而這一業(yè)務(wù)高度依賴會(huì)員數(shù)量增長與續(xù)卡率穩(wěn)定，畢竟其會(huì)員制+低毛利的模式，必須靠會(huì)員規(guī)模與留存來撐起盈利、供應(yīng)鏈與履約成本。

簡(jiǎn)單說，會(huì)員數(shù)量直接決定電商的用戶基數(shù)上限，續(xù)卡率決定用戶池的穩(wěn)定性與復(fù)購基礎(chǔ)。

另一方面，當(dāng)前的山姆似乎面臨一定的會(huì)員推新和續(xù)費(fèi)壓力。

在中國市場(chǎng)，近兩年，山姆會(huì)員店正持續(xù)通過返利機(jī)制推動(dòng)會(huì)員拉新和升級(jí)。

這一舉措雖帶動(dòng)付費(fèi)會(huì)員已經(jīng)增至超千萬，但也對(duì)以會(huì)員費(fèi)為核心的盈利模式造成影響。比如，山姆推出回饋金機(jī)制，現(xiàn)存會(huì)員通過拉新或提升會(huì)員可獲得最高每月800元的返利。

山姆升級(jí)卓越會(huì)員每月可獲得返利｜來源：山姆App

而返利意味著山姆需要拿出一部分利潤用于納新，也是因此，其在正常的經(jīng)營中，為了保持業(yè)績(jī)的增長，其需在產(chǎn)品毛利、物流配送等方面提出更高的要求，以提升盈利能力。

這可能也是在終端銷售端，卓越會(huì)員卡推廣被納入基層員工硬性KPI，門店端已普遍出現(xiàn)了銷售人員主動(dòng)向消費(fèi)者推介卓越會(huì)員情況的原因。

供應(yīng)鏈的壓力

而在供應(yīng)鏈端，山姆雖然已經(jīng)打造出一套完整且成熟的體系，但當(dāng)前的確面臨一定的挑戰(zhàn)。

山姆近期被永輝喊話就是證明。當(dāng)然，由于缺乏證據(jù)以及具體的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，很難判斷永輝對(duì)山姆“二選一”的指控是否屬實(shí)。但無論如何，這也折射出當(dāng)前會(huì)員店業(yè)態(tài)正面臨激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。比如有觀點(diǎn)就指出，永輝喊話山姆，其實(shí)是意在分食其家庭用戶之外的消費(fèi)市場(chǎng)。

而Costco在中國開店后，同樣依靠極致性價(jià)比、大包裝、全球供應(yīng)鏈的模式從山姆分流中產(chǎn)群體，會(huì)員制心智持續(xù)加強(qiáng)。與此同時(shí)，奧樂齊、麥德龍等品牌，則以小包裝、高性價(jià)比、本地化選品等特色，切割山姆的大眾與下沉市場(chǎng)。

本土玩家也在持續(xù)“圍獵”山姆。近年來，在經(jīng)歷一系列人事變動(dòng)和業(yè)務(wù)調(diào)整后，盒馬終于找到了業(yè)務(wù)的聚焦方向。過去一兩年來，盒馬為了聚焦業(yè)務(wù)，將多個(gè)門店類型關(guān)停，比如X會(huì)員店和盒馬鄰里自提業(yè)務(wù)，同時(shí)把資源投入到面向中高端消費(fèi)群體的盒馬鮮生以及針對(duì)社區(qū)硬折扣場(chǎng)景的超盒算NB。

來源：小紅書

胖東來、永輝以免會(huì)員費(fèi)或低會(huì)費(fèi)模式深度推進(jìn)本地化運(yùn)營，憑借高密度社區(qū)門店布局、貼合本土家庭需求的商品規(guī)格與服務(wù)，在“家門口”與山姆貼身競(jìng)爭(zhēng)，使其距離劣勢(shì)持續(xù)凸顯；小象超市等品牌則采取“山姆開到哪、門店跟到哪”策略，以此分流日常剛需訂單，進(jìn)一步擠壓山姆的到家業(yè)務(wù)空間。

與此同時(shí)，在選品方面，會(huì)員店賽道也正變得更加同質(zhì)化。

一方面，眾多品牌的選品開始趨同，好麗友、衛(wèi)龍等大眾品牌的涌入，意味著山姆的品牌獨(dú)家性已經(jīng)受到影響。另一方面，在供應(yīng)鏈方面，品牌方們也在爭(zhēng)搶優(yōu)質(zhì)工廠并定制受歡迎的單品，同時(shí)制定一系列排他條款和產(chǎn)能鎖定，成本與品控壓力陡增。

而在山姆“中產(chǎn)專屬”的光環(huán)逐漸褪色時(shí)，價(jià)格、時(shí)效、便利性等因素成為了消費(fèi)者新的決策點(diǎn)。

總結(jié)來看，當(dāng)前山姆的遭遇，其實(shí)是會(huì)員制商業(yè)模式高速擴(kuò)張的業(yè)績(jī)壓力、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇等因素疊加的結(jié)果。它擔(dān)心會(huì)員數(shù)減少、害怕高價(jià)值會(huì)員流失、又有可能被Costco、盒馬們搶地盤、害怕自己的利潤根基不穩(wěn)。而隨著其門店規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，這些挑戰(zhàn)也會(huì)變得更加嚴(yán)峻。