又到一年雙十一，這是全民購(gòu)物的狂歡，也是所有零售商最大的戰(zhàn)役。套用《孫子兵法》來(lái)說(shuō)，它是“零售大事，死生之地，存亡之道。”做好了，以夢(mèng)為馬，飛黃騰達(dá)；做不好，再牛的肖邦也彈不出敗犬的憂傷。

于是，大拿們八仙過(guò)海，各顯神通。拼多多、京東、小米等線上起家的，忙于攻略互聯(lián)網(wǎng)客群，而蘇寧這樣30年線下基礎(chǔ)的，不敢忘本，線上由蘇寧易購(gòu)做足功課，線下依靠“零售云”在縣鄉(xiāng)扎臺(tái)型。

比如，10月26日零售云在原來(lái)的縣鎮(zhèn)店內(nèi)引入了電動(dòng)車品類，讓這種需要體驗(yàn)的產(chǎn)品也能搭上雙十一的“東風(fēng)”。

別小看這個(gè)品類。去年，我國(guó)電動(dòng)車行業(yè)年產(chǎn)值達(dá)1083億元，同比增長(zhǎng)7.39%，行業(yè)的市場(chǎng)容量3000-4000萬(wàn)臺(tái)/年，增長(zhǎng)迅速。更重要的是，產(chǎn)品更新迭代周期短，家庭保有量高，尤其在4-6級(jí)市場(chǎng)，它有無(wú)可取代的優(yōu)勢(shì)，值得一做。

“只是，過(guò)去縣鄉(xiāng)市場(chǎng)電動(dòng)車品牌雜亂，服務(wù)不一，產(chǎn)品質(zhì)量缺乏保證，再加上信息閉塞、不對(duì)稱，消費(fèi)者在選購(gòu)產(chǎn)品時(shí)往往盲目，常有糾紛�！币晃坏觊L(zhǎng)告訴小郝子，這樣的買(mǎi)賣很難在線上爆發(fā)，更難利用雙十一做得風(fēng)生水起。

但有了新日電動(dòng)車、蘇寧易購(gòu)的品牌背書(shū)，再加上零售云供應(yīng)鏈配套，在雙十一的節(jié)點(diǎn)在縣鎮(zhèn)店里做起電動(dòng)車的生意，就變得有熱點(diǎn)、沒(méi)痛點(diǎn)，爆出不一樣的花火。

為此，蘇寧才以“零售云”為名，介入縣鄉(xiāng)市場(chǎng)，凝結(jié)30年經(jīng)驗(yàn)，在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域（如技術(shù)、服務(wù)、產(chǎn)品、管理）大規(guī)模輸出技能，通過(guò)平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)不斷引進(jìn)新的品類，打造不同的購(gòu)物場(chǎng)景，幫縣鄉(xiāng)小店實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，彌合城鄉(xiāng)的“數(shù)字鴻溝”。3年改造萬(wàn)家小店，是小目標(biāo)，雙十一下鄉(xiāng)，也只是開(kāi)始。

法乎其上，“互聯(lián)網(wǎng)+零售”上半場(chǎng)的壁壘是資本與技術(shù)，下半場(chǎng)則是運(yùn)營(yíng)與賦能，如此，再造智慧零售落地，才“不用演技浮夸，也能真實(shí)爆發(fā)”。

不解困，沒(méi)資本

生意分兩種：賺錢(qián)的買(mǎi)賣，艱難的求生。前者才有資本力戰(zhàn)雙十一，玩出不一樣的花火；后者拿著舊零售的舊船票，始終登不上數(shù)字經(jīng)濟(jì)的新客船。

在縣鄉(xiāng)，許多線下店就面臨這樣的困局。比如河北香河的牛老板，經(jīng)營(yíng)手機(jī)零售店，當(dāng)年功能機(jī)換智能機(jī)大潮，讓他賺得盆滿缽滿，幾百平米店面，每年利潤(rùn)可觀。

但如今，隨著智能手機(jī)普及，換機(jī)周期從12個(gè)月變成24個(gè)月，加上網(wǎng)上銷售越來(lái)越多，品牌和運(yùn)營(yíng)商補(bǔ)貼越來(lái)越少，這類縣鄉(xiāng)小店經(jīng)營(yíng)越來(lái)越艱難。很多店主，要么直接關(guān)店，要么縮減經(jīng)營(yíng)面積，降低成本。

“這是做‘減法’�！绷闶墼聘笨偨�(jīng)理劉懷力解釋道，可這種思路下，品類減少，業(yè)務(wù)變窄，更難吸引到顧客，更容易陷入馬太效應(yīng)的負(fù)循環(huán)，經(jīng)營(yíng)得越來(lái)越差。

因此，蘇寧易購(gòu)做起零售云，幫牛老板這樣的小店做“加法”——改造店面，給品牌背書(shū)，幫它們將品類拓展到3C、家電、電動(dòng)車以及未來(lái)的家居、母嬰等品類，重構(gòu)貨架、動(dòng)線、布局，保證固定成本不增加，將毛利率提高。

按牛老板的說(shuō)法，幾十萬(wàn)元改造，33天完成，200平米的單店，日銷達(dá)1.3萬(wàn)元，開(kāi)業(yè)幾天就賺回一年房租。

更重要的是，蘇寧共享全國(guó)的庫(kù)存，可以“先銷售后采購(gòu)”，貨品物流都能跟上，既不擠占資金，還有專人指導(dǎo)運(yùn)作。  

這樣，平臺(tái)能力+本地智慧，形成零售云+縣鄉(xiāng)小店的范式，實(shí)現(xiàn)共生、共建的關(guān)系，很容易因地制宜地搞事情。

反觀“小米之家”，“要拿出一大筆錢(qián)，交由小米配貨，熱賣貨還未必能給。半年換幾波對(duì)接人不說(shuō)，毛利只有5、6個(gè)點(diǎn)，再算上自己的人力等成本，很難生存下去。”牛老板解釋道。

而京東去年也說(shuō)在縣鄉(xiāng)開(kāi)萬(wàn)家專賣店，實(shí)現(xiàn)“一鎮(zhèn)一店”和“一縣多店”，但其自營(yíng)產(chǎn)品太多太強(qiáng)勢(shì)，人員變動(dòng)大，利潤(rùn)很薄，且銷售返點(diǎn)只有1-2%，店主經(jīng)營(yíng)艱難，關(guān)店不少。

這舊零售的做派與蘇寧的賦能給力、共營(yíng)共利大相徑庭。不能在成本、風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)展三方面給縣鄉(xiāng)店主解困，就只是嘴炮，而不是生意。按蘇寧易購(gòu)總裁侯恩龍的說(shuō)法：那都是耍流氓。

如今，縣鄉(xiāng)小店可以與過(guò)去道別，不再“間歇性躊躇滿志，持續(xù)性混吃等死”，找到新的出路；而蘇寧也借機(jī)融合線下勢(shì)力，整合的范疇、生態(tài)體系的概念、競(jìng)爭(zhēng)的維度遠(yuǎn)超過(guò)去的藩籬。

由此，大家一起活出自己的理想主義，一起在雙十一的狂歡里可勁地High。

大殺器，B計(jì)劃

一切就像通用電氣高管威廉·魯哈說(shuō)的：過(guò)去，創(chuàng)新是基于特色和功能的；現(xiàn)在，創(chuàng)新是關(guān)乎商業(yè)模式和行業(yè)革新的。真正的“大殺器”就蘊(yùn)含其中。

可以說(shuō)，這場(chǎng)零售的進(jìn)化，根本不是鹿死誰(shuí)手的問(wèn)題，也不是賭誰(shuí)輸誰(shuí)贏的問(wèn)題，而是看誰(shuí)融合得更快的問(wèn)題。

就像江寧麒麟鎮(zhèn)的史店長(zhǎng)，店面只有100多平米，之前做手機(jī)專賣，也遭遇牛老板一樣的困難，后來(lái)加入零售云，改造店鋪，更引進(jìn)了“云貨架”觸摸屏，展現(xiàn)小店無(wú)法呈現(xiàn)的上千種商品。

一來(lái)，這個(gè)小店靠近開(kāi)發(fā)區(qū)，年輕人多，大都是互聯(lián)網(wǎng)重度用戶，對(duì)觸摸屏并不陌生，這種展示很親民。

二來(lái)，導(dǎo)購(gòu)員剛從手機(jī)行當(dāng)轉(zhuǎn)型，有大概念，但對(duì)海量新產(chǎn)品細(xì)節(jié)不熟。因此，他們可以用云貨架熟悉產(chǎn)品，導(dǎo)購(gòu)時(shí)有參數(shù)提示，更容易進(jìn)入狀態(tài)，不會(huì)顯得不專業(yè)。

三來(lái)，云貨架對(duì)接蘇寧運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，每天會(huì)提示打折、做活動(dòng)商品，當(dāng)客戶有相近需求時(shí)，導(dǎo)購(gòu)就可以推薦它們，這樣，顧客獲得性價(jià)比實(shí)惠，小店獲得更好的利潤(rùn)收入。

按照劉懷力介紹，云貨架觸摸屏在零售云數(shù)千家店面中，占比超50%，它不僅大大擴(kuò)充了縣鄉(xiāng)小店的可售賣的商品（SKU），更幫小店完成從營(yíng)銷、銷售、支付到培訓(xùn)、分析、服務(wù)的全鏈條數(shù)字化改造。

這樣一來(lái)，結(jié)合銷售系統(tǒng)、產(chǎn)品管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)，縣鄉(xiāng)小店不再“買(mǎi)賣靠感覺(jué)、運(yùn)營(yíng)靠經(jīng)驗(yàn)”，而是按數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，有的放矢地為區(qū)域客群選品、促銷、備貨、賣貨，經(jīng)營(yíng)他們的真實(shí)需求，搶占他們的心智思維。

由此，縣鄉(xiāng)小店的前端能順勢(shì)爆發(fā)，后端能蓄勢(shì)支撐，在區(qū)域零售上獲得更多自主與自由。

與之相比，小米、京東雖然落地縣鄉(xiāng)，但線下基因薄弱，橫向擴(kuò)張容易，拿下縱深很難。所以，兩者學(xué)不來(lái)蘇寧，即便吸引小店加盟，卻還走舊零售采買(mǎi)模式，對(duì)其壓貨經(jīng)銷，擠占它們的資金，沒(méi)有更多賦能，更沒(méi)有供給側(cè)改革。

結(jié)果，小店們沖前頭，拿零頭，大平臺(tái)卻“誘之以開(kāi)放，烹之以閉環(huán)”。不過(guò)，后者就算短期獲利，也無(wú)法在數(shù)字經(jīng)濟(jì)中走得更久遠(yuǎn)。

因?yàn)橄耱v訊投資管理合伙人林海峰說(shuō)的：“互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，全鏈條深度的數(shù)字化能力，才是一家公司建立長(zhǎng)遠(yuǎn)壁壘的關(guān)鍵�！�

畢竟，隨著互聯(lián)網(wǎng)、新技術(shù)普及，數(shù)字化、智能化滲透更多領(lǐng)域，城鄉(xiāng)二元的數(shù)字鴻溝逐漸彌合，零售要素開(kāi)始重構(gòu)，現(xiàn)實(shí)世界與比特世界的各種網(wǎng)絡(luò)，為用戶、商家、平臺(tái)建立鏈接，逐漸重建零售秩序。

借《一代宗師》的說(shuō)法：一切都是時(shí)勢(shì)使然。大勢(shì)所趨下，順勢(shì)而為，才能力有所逮、業(yè)有所成。

所以，大平臺(tái)得像蘇寧這樣執(zhí)行“B（商家端）計(jì)劃”，與小商家結(jié)盟，一起將縣鄉(xiāng)零售做重、做深、做細(xì)，一起在數(shù)字經(jīng)濟(jì)中識(shí)變、應(yīng)變、求變，一起推動(dòng)用戶端、商戶端雙向智能化，實(shí)現(xiàn)供給側(cè)改革，提升全行業(yè)效率。

自此，大平臺(tái)、小商家協(xié)調(diào)共生，自然共同定義未來(lái)，執(zhí)掌未來(lái)。如意大利歷史學(xué)家馬基雅維利所說(shuō)：一件事讓所有參與者得利，它就能成功且持久。

沒(méi)錯(cuò)，不審時(shí)則寬嚴(yán)皆誤。零售風(fēng)口下，還是跟不上形勢(shì)？別扯什么不懂、不行、不能，壓根就是你本身有問(wèn)題�？煅氏屡f零售并不愉快的魚(yú)骨頭，投身智慧零售的懷抱，讓雙十一帶你飛。