從蘇寧6年的轉(zhuǎn)型變革來講，我們認為這場變革一定是脫胎換骨的改造。

企業(yè)應當怎么辦？我們整個外部的生存環(huán)境改變了，就像我們今天突然被扔到火星怎么辦？

我們經(jīng)常提到一句話，叫趨勢大于優(yōu)勢。過去每一家企業(yè)在各自的行業(yè)里面，擁有了自己的地位和優(yōu)勢，我們怎么能夠延續(xù)我們的優(yōu)勢，是我們未來發(fā)展的一個根本的保障。而這一次整個外部的基本生活環(huán)境改變了，所有企業(yè)過去建立的優(yōu)勢，可能會在一夜之間全部蕩然無存。

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)常用一個詞叫顛覆，我覺得這個詞沒有錯，這個時候，我們必須要明白一點，任何企業(yè)不能再老是幻想著，我過去有什么樣的優(yōu)勢，我還幻想著把這種東西延續(xù)下去，打敗新的互聯(lián)網(wǎng)對手。我們必須要順應整個大的趨勢的發(fā)展，順勢而為，主動變革，在這個變革過程中還必須要快，速度是很重要的。如果沒有快速地改變自己，在這個過程中我們很可能就會被邊緣化、死亡，這是我們企業(yè)面對互聯(lián)網(wǎng)變革的時候必須要采取的態(tài)度。

每個企業(yè)要脫胎換骨，這種變革一定是系統(tǒng)化的，從整個大的戰(zhàn)略目標，從業(yè)務規(guī)劃到產(chǎn)品，到整個營銷的模式以及包括我們講的組織、人才、文化等等。任何一家企業(yè)如果還想局部調(diào)整，他的變革一定會失敗。這是蘇寧在面對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的時候，我們在一些認知上的總結(jié)。

蘇寧是如何轉(zhuǎn)型“裂變”的

蘇寧過去是一個傳統(tǒng)的電器實體企業(yè)，而恰恰是在這一輪互聯(lián)網(wǎng)變革過程中，我們對自己做了一個脫胎換骨的改造，我們從2009年開始，用了6年時間，到2015年完成了這一輪的轉(zhuǎn)型，可以說這一次的轉(zhuǎn)變是史無前例的。

蘇寧從傳統(tǒng)的線下實體店，通過終端的調(diào)整構(gòu)建、通過全生態(tài)鏈的構(gòu)建，最后形成現(xiàn)在的格局。因為變革探索是國內(nèi)和國外同步，甚至中國在某些方面走得比國外還要獨特而領(lǐng)先，所以蘇寧找不到任何一個先例，所有的東西都要自己去摸索。蘇寧用了6年的時間完成了轉(zhuǎn)型，變成了互聯(lián)網(wǎng)的零售企業(yè)，實現(xiàn)了全品類的經(jīng)營，也構(gòu)建了一個融合為一體的全渠道的布局，最終我們也在我們?yōu)橄�費者提供的產(chǎn)品方面，也實現(xiàn)了一個叫全價值鏈的服務體系。

具體來說，我們作為一個零售企業(yè)，我覺得互聯(lián)網(wǎng)給零售企業(yè)的跨品類的拓展提供了前所未有的契機。

過去我們要做超市、做百貨，我們必須要線下選址、開店、建供應鏈、建商品體系、建物流等等，這是一個相當龐大復雜又很難的。互聯(lián)網(wǎng)在這種技術(shù)的促使下，使得我們在跨類經(jīng)營方面，有了一個極大的便利。比如，蘇寧在轉(zhuǎn)型過程中，受到線上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沖擊，尤其是電器類產(chǎn)品，由于它的產(chǎn)品標準化很高，使得我們被互聯(lián)網(wǎng)的沖擊影響是首當其沖的。好在我們把握了自己調(diào)整的方向，我們隨后在我們自己完成的整個電器的全面互聯(lián)網(wǎng)以后，反過來用互聯(lián)網(wǎng)的工具開始進攻其他的品類，從傳統(tǒng)電器延伸到超市、百貨、母嬰、家居、建材、醫(yī)藥等等，我們進入這些品類的時候，根本就沒有實體店拓展的那些繁重的包袱，通過互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建這么一個店，通過開放平臺構(gòu)建商品供應鏈，能夠快速進入一個新的行業(yè)。

很明顯的成績是，蘇寧2009年做電器的時候，雖然說實體店開得很多，全國幾千家，但是SKU真正有效10萬個左右，而現(xiàn)在在蘇寧易購平臺上，我們SKU數(shù)已經(jīng)達到2000萬。這是互聯(lián)網(wǎng)對品類的跨界經(jīng)營提供的便利。

作為零售企業(yè)很重要的就是終端布局。未來零售渠道的布局一定是線上線下融合在一起的，但是問題在如何融合？通過幾年的摸索，蘇寧現(xiàn)在對O2O模式已經(jīng)形成了自己的一個全方位渠道的組合。

具體講，就是在線上從PC端到移動端，到電視端，和線下POS端一起形成了四端融合，也就是說消費者你可以到線上，你可以到電腦上看，也可以在手機看，也可以在家里面打開電視，任何一個消費者能夠觸及到的端口，都會成為蘇寧渠道的一個入口。

同時線下，我相信很多的零售企業(yè)面臨著很困難的經(jīng)營格局，銷售規(guī)模在下降，價格在被打壓，毛利空間在下降，成本在上升，所以關(guān)店是現(xiàn)在的很多線下的零售企業(yè)，恐怕是一個共同的趨勢。店肯定要關(guān)，要調(diào)整，但是并不代表說線下實體店就沒有空間了。人不可能單獨的生活在一個網(wǎng)絡的社會里面，而不去接觸實體，線下店面有它自己生存的價值，關(guān)鍵線下店到底是什么模式。

蘇寧也形成了自己的渠道，面對一二級的發(fā)達城市，主要是以大型的互聯(lián)網(wǎng)化的云店作為主導模式，農(nóng)村面對三四類市場，則是整個易購的服務站。不僅如此，還有更重要的社區(qū)，蘇寧會開出蘇寧小店，說是實體店，但都不是單純的線下店，是互聯(lián)網(wǎng)店面，有一個很重要的特點。顧客到店里面，既可以線下到實體店去，也可以通過線上APP或者其他端口進到這個店里面進行消費。蘇寧小店只有100多平方，滿足顧客各種品類消費需求，靠的是把整個互聯(lián)網(wǎng)的出樣展示和線下的實體展示融合在一起。

蘇寧構(gòu)建了一個以商品零售為基礎(chǔ)載體的覆蓋了物流服務和金融服務的完整的生態(tài)鏈。整個在互聯(lián)網(wǎng)零售下，物流的服務消費者會越來越關(guān)注，在網(wǎng)上可以隨便點一下，但是商品終歸要通過物流送下去，因為物流的問題不是一個簡單的后臺配套部門，和商品擺在同等重要的位置。還有互聯(lián)網(wǎng)金融的服務，和整個商品的銷售也是越來越多。過去中國老百姓買東西都不喜歡賒賬，信用消費一定是未來的重點，大家一定會有更多信用的消費，零售的消費信貸。由于在線上操作的特殊性，需要在線上有第三方支付工具，當你把你的錢存到第三方支付工具的時候，你會多出來一筆錢在里面，這筆錢壓在這兒是沒有價值的，怎么讓這部分錢升值，牽扯到一系列新的互聯(lián)網(wǎng)的，為消費者提供的增值服務，像理財、保險產(chǎn)品等等這些，這些都是圍繞互聯(lián)網(wǎng)的商品零售衍生出來的。整個蘇寧在零售品類擴展終端變革的情況下，我們同時構(gòu)建了一個龐大的物流和整個互聯(lián)網(wǎng)金融的服務體系，和我們的整個商品的零售形成了一個組合，不僅是產(chǎn)品上的一種延伸互補，也是在引領(lǐng)模式上。也許以后在商品上面一分錢掙不到，但是可以通過我的物流服務、通過互聯(lián)網(wǎng)的金融服務獲取應有利潤，這是企業(yè)盈利模式的改變，這種模式的改變，也需要我們思維上的突破。

轉(zhuǎn)型，歸根結(jié)底是管理模式的系統(tǒng)化再造

作為企業(yè)管理的部分，需要我們從組織、人才、激勵、文化，這四個方面進行一系列的自我改造，任何一個環(huán)節(jié)都缺一不可。從組織調(diào)整、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整、激勵模式的變革，是伴隨著整個經(jīng)營的6年是一直不斷在做的，從大調(diào)到小調(diào)，甚至變成月月調(diào)、時時調(diào)。過去我們站著走的，突然一下子要求這個人既能上天飛，還能下海游，我們?nèi)梭w的結(jié)構(gòu)、功能、氣管是不是要改造？管理變革就是這么一個比喻。

第一個問題是關(guān)于組織變革的問題。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營模式下，組織一定會趨向于碎片化。在整個大企業(yè)內(nèi)部協(xié)同方面，會從原來嚴格按照矩陣流程，變成更加趨向于網(wǎng)絡多要素相互交叉協(xié)同的模式。還有一個很重要的資源方面，必須要有文化。我們首先要明白，作為企業(yè)在變革過程中，我們的組織遇到了什么挑戰(zhàn)？首先用戶的需求越來越個性，中國從溫飽走向小康，大家從過去基本的消費需求，你有什么，我能夠買下來就已經(jīng)不錯了，這是基本配置�，F(xiàn)在大家生活水平提高了，你總的需求在升級，一方面是關(guān)于品質(zhì)的升級，另一方面是關(guān)于內(nèi)容的拓展。娛樂文化產(chǎn)品越來越多，同樣對于傳統(tǒng)的商品，我們在品質(zhì)方面要求越來越高。還有消費者的個性化需求越來越多，這就要求企業(yè)在經(jīng)營過程中，要找到細分人群的差異化的需求，很難用同一個組織滿足不同的需求。

第二個產(chǎn)品服務的多樣化，跨界經(jīng)營成為主流。尤其是開放平臺的模式，使得很多企業(yè)跨品類經(jīng)營。完全不同的品類、完全不同的行業(yè)，商品供應鏈、銷售都有不同特點，從專業(yè)化角度來說，我就必須要分。

第三個是競爭的快速化。過去的零售企業(yè)也許只會出現(xiàn)在一個商圈，甚至半徑一兩公里范圍內(nèi)，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)把整個時空界限全部打破了，使得中國所有的零售企業(yè)等于站在了同一個互聯(lián)網(wǎng)的平臺上共同競爭，這種競爭的激烈強度是大家遠遠沒有辦法簡單的想象的，是很殘酷的。大家看到的報道說很多人在網(wǎng)上開了很多新店，但是沒有看到每天有多少網(wǎng)店死掉，這個數(shù)可能會比我們開店的還要多。這個時候要求企業(yè)在整個競爭過程中，要反應更迅速，而一個鏈條太長的組織是做不到的。這是我們面臨的挑戰(zhàn)。

碎片經(jīng)營，內(nèi)部協(xié)同，資源共享

蘇寧組織變革的方向，要改變過去以流程驅(qū)動的大事業(yè)部制，要把它轉(zhuǎn)向用戶需求為導向，目標驅(qū)動的小團隊作戰(zhàn)。對于很多小企業(yè)來說，這意味著機會，過去在整個競爭過程中，中小企業(yè)是很難跟大企業(yè)抗衡的，畢竟規(guī)模資源不一樣�；ヂ�(lián)網(wǎng)形勢下，在滿足這些條件方面，中小企業(yè)的優(yōu)勢并不差，這也意味著互聯(lián)網(wǎng)會給更多創(chuàng)業(yè)的成功的可能性。