出品/聯(lián)商專欄

撰文/黃國訓(xùn)

編輯/薇薇

這幾年看茶飲行業(yè)，市場最熱的詞，幾乎都和“新”有關(guān)：新品、聯(lián)名、年輕化、流量、社交傳播。誰更會造話題，誰就更容易被看見；誰更會做爆款，誰就更容易被討論。

如果把視線從流量場拉回門店經(jīng)營本身，會發(fā)現(xiàn)另一類品牌同樣值得研究：它們未必最會制造熱度，卻能在高度競爭的市場里長期活著，而且活得并不差。臺灣清心福全就是一個很典型的樣本。該品牌由趙福全于1987年在臺南創(chuàng)立，2017年由二代趙啟宏接班，現(xiàn)階段加盟門店約950家，網(wǎng)絡(luò)遍布全臺，至今仍是臺灣規(guī)模最大的連鎖手搖茶飲體系之一。

臺灣飲料店市場本身也早已不是“輕松生意”，2024年整體飲料店營業(yè)額已突破新臺幣1300億元（約合人民幣279.89億元），2025年仍延續(xù)增長。換句話說，清心福全不是活在一個競爭不充分的舊時代，而是在一個已經(jīng)非常擁擠的成熟市場里，持續(xù)守住了自己的位置。

在我看來，清心福全真正值得大陸茶飲行業(yè)研究的，不是“它為什么店多”這么簡單，而是它代表了另一種很少被高調(diào)討論的增長邏輯：當(dāng)很多品牌把注意力放在消費者端的持續(xù)刺激時，它更早把經(jīng)營重心放在加盟商端的長期生存上。也就是說，它不是先問“怎樣更快紅起來”，而是先問“怎樣讓一家店可以穩(wěn)穩(wěn)地做很多年”。這兩種思路看起來都能做連鎖，但最后做出來的體系，往往完全不同。

01

被高估的流量和被低估的單店生存

今天討論茶飲，大家很容易把焦點放在消費端。什么產(chǎn)品更容易拍照，什么聯(lián)名更容易傳播，什么視覺更容易吸引年輕人，什么新品更容易形成排隊效應(yīng)，這些當(dāng)然都重要。但問題在于，茶飲終究不是一門只靠“看起來熱鬧”就能長期成立的生意。門店要活下去，最后還是要回到房租、人工、出杯效率、損耗控制、復(fù)購頻率、熟客沉淀這些最基礎(chǔ)的經(jīng)營變量。品牌可以靠一波營銷被看到，門店卻只能靠日復(fù)一日的經(jīng)營被留下來。

清心福全這個案例最有意思的地方就在這里。它沒有把自己完全卷進(jìn)茶飲行業(yè)這幾年最擅長的那套“持續(xù)制造新鮮感”的邏輯里，而是更像把很多精力放在如何降低加盟體系的波動上。這個品牌一路從臺南起家，長成全臺規(guī)模最大的加盟型手搖茶飲體系，后來的二代接班，也并不是一味追求繼續(xù)大開店，而是更重視既有體系的整頓、升級和穩(wěn)固。趙啟宏2017年接班后，推動的重點之一，就是從內(nèi)部制度、加盟管理到品牌識別的系統(tǒng)性重整，而不是只把重心放在擴(kuò)張速度上。

這背后反映的，其實是一個很樸素但很重要的判斷：對于加盟型茶飲品牌來說，門店數(shù)量當(dāng)然重要，但加盟商能不能長期留在體系里，往往更重要。如果一家品牌開店很快，卻留不住加盟商，單店模型又不穩(wěn)定，那么規(guī)模本身就可能變成新的壓力來源。反過來，如果一家品牌能把加盟商的生意做穩(wěn)，即便它看起來不那么“熱鬧”，也更有機(jī)會把體系做長。

02

把茶飲做成一門可以長期養(yǎng)家的生意

1、穩(wěn)定務(wù)實的加盟體系

清心福全這個品牌給人的感覺，一直都不太像在兜售創(chuàng)業(yè)神話。它更像是在經(jīng)營一門現(xiàn)實的小生意：不強(qiáng)調(diào)“輕輕松松當(dāng)老板”，也不特別強(qiáng)調(diào)“趕緊抓住風(fēng)口”，而是更適合那種愿意親自守店、愿意把門店當(dāng)成長期事業(yè)來經(jīng)營的人。也正因為如此，它的加盟體系才會呈現(xiàn)出一種很鮮明的氣質(zhì)：穩(wěn)定、務(wù)實、家庭化。

這類氣質(zhì)，在今天反而越來越值得重視。因為茶飲并不是一個適合純投資心態(tài)進(jìn)入的行業(yè)。只要門店還要面對顧客，只要一杯飲料還要靠人做出來，這個行業(yè)就天然帶有很強(qiáng)的現(xiàn)場屬性。你不在現(xiàn)場，很多問題就看不到；你不參與經(jīng)營，很多損耗、效率、服務(wù)和節(jié)奏問題，就會直接從利潤表里體現(xiàn)出來。說得再直接一點，茶飲不是一門只靠“品牌授權(quán)”就能自動跑起來的生意，它最后還是要靠人守。

從這個角度看，夫妻店、家庭店為什么在這類行業(yè)里更容易穩(wěn)定，其實很好理解：信任成本低，協(xié)作效率高，工時分擔(dān)更自然，面對尖峰時段和長營業(yè)時間也更容易扛住。清心福全能夠長期把體系做得比較穩(wěn)，一個很重要的原因，正是它的加盟生態(tài)更接近“家庭型經(jīng)營”，而不是完全金融化、資本化的加盟思路。這樣的體系看起來不夠“性感”，卻更接近門店生意的本質(zhì)。

對大陸茶飲行業(yè)來說，這一點其實很有啟發(fā)。過去幾年，很多品牌都很會講增長，也很會講品牌勢能，但加盟商真正接到手的，常常是一門高租金、高人工、高波動的現(xiàn)實生意�？偛可瞄L賣“機(jī)會”，加盟商最后承受的卻是“風(fēng)險”。而清心福全這個案例提醒行業(yè)的是：真正有韌性的加盟體系，賣的從來不只是想象，而是一門可以長期養(yǎng)家的生意。

2、不追最貴點位的理智與清醒

今天很多茶飲品牌做選址，最容易陷入的誤區(qū)，就是總覺得門店一定要開在最熱鬧、最核心、最顯眼的位置，才算“有價值”。但從單店模型來看，最顯眼的位置，未必是最適合長期經(jīng)營的位置。

純商業(yè)區(qū)最大的特點是看起來很紅火，但往往也意味著更高的房租、更強(qiáng)的時段波動、更明顯的工作日與周末差異。白天強(qiáng)、晚上弱，平日強(qiáng)、周末弱，這類問題在純商業(yè)區(qū)很常見。問題是，房租不會因為晚上沒人就下降，人工也不會因為周末變淡就自動消失。

相較之下，住商混合區(qū)、社區(qū)型商圈、精華區(qū)旁邊但租金更可控的位置，雖然不一定最風(fēng)光，卻往往更適合把生意做成長期盤。因為這類區(qū)域的客流結(jié)構(gòu)更平衡，熟客更容易沉淀，周末和平日的波動也相對小。對總部來說，搶核心點位也許更有品牌展示意義；但對加盟商來說，更重要的是這家店能不能長久賺錢。

清心福全這些年給人的一個很明顯印象，就是它并不執(zhí)著于把自己放進(jìn)最貴、最耀眼的商業(yè)中心，而更像在追求一種穩(wěn)健的門店結(jié)構(gòu)。這個選擇背后，不只是“保守”，更是一種很清楚的經(jīng)營排序：總部不是在替加盟商爭門面，而是在替加盟商守利潤。對加盟型品牌來說，這種思路的重要性，往往會在時間拉長之后才真正顯現(xiàn)出來。

3、把“簡單”做成體系能力

臺灣經(jīng)濟(jì)部在分析飲料店業(yè)績持續(xù)增長時，特別提到從業(yè)者積極開發(fā)新品、做異業(yè)合作、做明星和網(wǎng)紅聯(lián)名，這已經(jīng)是行業(yè)普遍動作。換句話說，茶飲市場今天最主流的打法，仍然是通過不斷制造新鮮感來拉動消費。

但從連鎖經(jīng)營的角度看，這條路并不是沒有代價。新品越多，SKU越多；SKU越多，備料越復(fù)雜；原料越復(fù)雜，培訓(xùn)、庫存、損耗、出杯穩(wěn)定性就越難控制�？偛棵慷嘧鲆淮巍昂軙�創(chuàng)新”的動作，門店現(xiàn)場就可能多背一層復(fù)雜性。對于直營體系來說，這種復(fù)雜性尚且可以通過更強(qiáng)的組織控制來消化；但對于加盟體系來說，復(fù)雜度失控，往往意味著加盟商越來越難賺錢、越來越難招人，也越來越難把現(xiàn)場做穩(wěn)。

清心福全最特別的地方在于，它沒有讓自己完全陷進(jìn)這場新品競賽里。這個品牌長期依賴的，仍然是純茶、奶茶等基礎(chǔ)品類，以及那些已經(jīng)被消費者喝成習(xí)慣的大單品。很多人會覺得這不夠“新”，但從加盟體系的角度看，這種克制本身就是一種能力。因為基礎(chǔ)大單品帶來的，不只是銷售貢獻(xiàn)，更是清晰的毛利結(jié)構(gòu)、更容易復(fù)制的操作流程、更集中的采購能力，以及更可控的庫存與損耗。

也就是說，清心福全并不是不會創(chuàng)新，而是它更清楚：對于加盟型品牌來說，最重要的不是每一季都看起來很熱鬧，而是門店能不能長期穩(wěn)定賺錢。產(chǎn)品越花，越容易制造短期話題；產(chǎn)品越穩(wěn)，反而越容易形成長期秩序。這種“把簡單做成體系能力”的思路，才是它真正厲害的地方。

03

茶飲品牌的真正護(hù)城河

如果只看品類，純茶并不是一個門檻很高的賽道。幾乎每個茶飲品牌都會賣綠茶、紅茶、烏龍茶。那為什么清心福全還能長期擁有穩(wěn)定客群？在我看來，關(guān)鍵并不在于它一定“最好喝”，而在于它足夠穩(wěn)定，足夠可預(yù)期，足夠讓消費者形成習(xí)慣。

食品飲料行業(yè)有一個經(jīng)常被忽略的規(guī)律：消費者不一定永遠(yuǎn)追求最驚艷的口味，但會不斷回到自己喝慣了的味道。未必最特別，但順口；未必最適合拍照，但很適合復(fù)購；未必最有話題性，但能夠成為日常。一個品牌一旦進(jìn)入這種“習(xí)慣性消費”區(qū)間，它的競爭邏輯就會和依賴熱點驅(qū)動的品牌完全不同。

清心福全作為1987年就創(chuàng)立的老品牌，很早就進(jìn)入臺灣茶飲消費的日常場景。后來趙啟宏接班，推動的是品牌識別更新、加盟管理制度化和二代店改裝，但整體思路仍然是“在既有利基市場上吸引新客群”，而不是徹底推翻原有體系。公開報道顯示，清心福全前后用了四五年完成約950家門店的二代店改裝，這種節(jié)奏本身就說明，它在變化，但它的變化是漸進(jìn)式的，是在保護(hù)原有消費者認(rèn)知和加盟體系信心的前提下進(jìn)行的。

這其實就是老品牌最聰明的地方：它知道自己的價值，不只是賣一杯茶，而是賣一種熟悉感和穩(wěn)定預(yù)期。再加上大量加盟門店長期扎根社區(qū)，熟客關(guān)系就會自然沉淀。顧客喝久了，會記住品牌；門店做久了，也會記住顧客。到最后，品牌競爭的就不只是產(chǎn)品本身，而是它在消費者日常生活里的位置。

04

老品牌最難的是創(chuàng)新邊界

當(dāng)然，清心福全這套模式也不是沒有代價。它最大的優(yōu)勢是穩(wěn)，但它最大的挑戰(zhàn)，也恰恰來自這種穩(wěn)。因為一個背后有大量老加盟商、老顧客、老認(rèn)知的品牌，在做創(chuàng)新時天然會比年輕品牌更謹(jǐn)慎。年輕品牌可以激進(jìn)試錯，因為包袱輕；老品牌卻不能輕易推倒重來，因為它一動，影響的不只是營銷效果，而是整套加盟體系的信心。

所以，清心福全可以更新門店，可以優(yōu)化設(shè)備，可以做品牌重塑，可以提升管理制度，但它不會輕易去破壞原有消費者最熟悉的那部分認(rèn)知，也不會輕易做出讓加盟商產(chǎn)生不安全感的動作。這就是成熟品牌最典型的兩難：它不能不變，但也不能亂變；它需要年輕化，但又不能因此失去原來那群支持它很多年的消費者和加盟商。

從這個角度看，清心福全最難的，不是怎么做出下一個爆款，而是怎么在不破壞原有體系的前提下，完成新舊平衡。這幾乎是所有成熟連鎖品牌走到最后都會面對的一道題。

寫在最后

如果把清心福全放回大陸茶飲行業(yè)語境里，我覺得它最值得參考的，不是“臺灣有個老牌子店很多”，而是它提醒了行業(yè)一個很現(xiàn)實的事實：加盟擴(kuò)張，不等于加盟成功。門店數(shù)量增長很快，不代表加盟商留存就高；品牌看起來很熱鬧，也不代表單店模型就穩(wěn)定。

真正的連鎖能力，不只是開出多少家，而是加盟商愿不愿意十年后還留在體系里，單店利潤結(jié)構(gòu)是不是還能成立，品牌有沒有把復(fù)雜度控制在門店可承受的范圍內(nèi)。

清心福全這個案例的價值，就在于它提供了另一種不那么喧嘩的答案：不一定最會做流量，不一定最會追爆款，不一定最會講年輕化，但只要能把加盟商這門生意做穩(wěn)，品牌就有可能活得比很多熱鬧的對手更久。

說到底，連鎖茶飲最終比的未必是誰更會制造短期熱度，而是誰更能把一門看起來普通的生意，做成一套可以持續(xù)很多年的系統(tǒng)。對今天越來越卷的茶飲行業(yè)來說，這可能比任何一個爆款故事，都更值得認(rèn)真看一遍。