出品/聯(lián)商專欄
撰文/張鐵
2026年3月，一向以聯(lián)營模式狂奔的庫迪咖啡，突然在核心城市踩下加盟“急剎車”。自3月1日起，庫迪在省會以上城市暫停開放聯(lián)營申請，并計劃建立一批直營樣板形象店。
對于門店總數(shù)已達(dá)1.8萬家、聯(lián)營占比超90%的品牌而言，這一調(diào)整引發(fā)了市場廣泛關(guān)注。而就在一個月前，庫迪剛剛終止了持續(xù)近兩年的“全場9.9元不限量”促銷活動，僅在特價專區(qū)保留3-7款產(chǎn)品延續(xù)低價。
面對外界關(guān)于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的猜測，庫迪官方回應(yīng)稱：“聯(lián)營模式、聯(lián)營商仍然是庫迪的戰(zhàn)略重點和重要合作伙伴，門店生意也始終是庫迪所關(guān)注的核心內(nèi)容。在部分城市建立一批直營樣板形象店，是在現(xiàn)有聯(lián)營門店的布局基礎(chǔ)上進(jìn)行支持和補充，以便更好提升用戶體驗。”
在習(xí)慣于以萬店為單位的咖啡行業(yè)，庫迪的調(diào)整并非孤例。從瑞幸逐步回調(diào)價格、收縮補貼范圍，到喜茶發(fā)布內(nèi)部信“不做單純低價內(nèi)卷”，頭部品牌不約而同地踩下了規(guī)模擴(kuò)張的剎車踏板。這背后折射出的，是中國咖啡市場從野蠻生長到精耕細(xì)作的深層邏輯轉(zhuǎn)變。
當(dāng)價格戰(zhàn)的硝煙初散，規(guī)模敘事正讓位于價值重構(gòu)，而庫迪的選擇不過是這場行業(yè)變局中的一個注腳。
01
從“跑馬圈地”到“精耕細(xì)作”
庫迪此次在核心城市暫停加盟，最直接的動因在于高線城市咖啡市場的飽和度已達(dá)臨界點。以上海為例，這座全球咖啡館數(shù)量最多的城市，早已是“百米內(nèi)四五家品牌扎堆”的修羅場。
據(jù)相關(guān)監(jiān)測機(jī)構(gòu)發(fā)表的數(shù)據(jù)顯示，2026年2月單月，庫迪在20座重點城市商場渠道便新開出91家門店。當(dāng)頭部品牌在高線城市完成初步卡位，繼續(xù)“加密”帶來的邊際效益正在急劇遞減，不僅難以獲取新客，反而會加劇同品牌門店之間的內(nèi)耗。有加盟商曾在社交平臺抱怨，不到一個月周邊一公里就開出兩三家“店中店”，最近距離僅一兩百米，客流被嚴(yán)重分流。
存量競爭的另一重壓力來自行業(yè)整體的增速放緩與客單價下滑。據(jù)《2025中國咖啡產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告》，2025年中國咖啡市場規(guī)模達(dá)2181億元，現(xiàn)磨咖啡超1880億元，但連鎖咖啡客單價已從2023年的32～42元區(qū)間，下滑至2025年的25～27元。
與此同時，2025年中國咖啡門店數(shù)凈增4萬多家，達(dá)到21.5萬家，增幅達(dá)25%。增量市場的“蛋糕”雖在變大，但分食者的涌入速度更快。在這樣“量增價跌”的擠壓式競爭中，單純依靠門店數(shù)量堆砌規(guī)模效應(yīng)的打法已然失效。
瑞幸2025年財報提供了更深刻的警示：盡管全年總凈收入同比增長43.0%至492.88億元，但第四季度凈利潤同比大幅下滑38%至5.18億元，自營門店同店銷售額增長率從前三季度的8.1%、13.4%、14.4%驟降至四季度的1.2%。這一指標(biāo)直接反映出既有門店的經(jīng)營能力正在退化，老店的健康度亮起紅燈。
庫迪此時踩下剎車，是對上述市場現(xiàn)實的回應(yīng)。從2026年2月終止全場9.9元促銷，到3月暫停核心城市加盟，短短一個月內(nèi)的兩次調(diào)整，標(biāo)志著品牌戰(zhàn)略重心的遷移：從追求門店數(shù)量的“規(guī)模優(yōu)先”，轉(zhuǎn)向關(guān)注單店質(zhì)量的“效益優(yōu)先”。
庫迪官方回應(yīng)中強調(diào)的“建立直營樣板形象店，以便更好提升客戶體驗”，實質(zhì)上是希望通過總部直營的“燈塔效應(yīng)”，向市場傳遞品牌升級的信號，在價格戰(zhàn)難以為繼之后，用空間形象、產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)體驗重新錨定品牌價值。
這一轉(zhuǎn)向并非否認(rèn)聯(lián)營模式的重要性，而是承認(rèn)在核心城市的高強度競爭環(huán)境下，原有的粗放式加盟擴(kuò)張已觸及天花板，需要通過直營店的精細(xì)化運營探索新的增長范式。
02
聯(lián)營模式的AB面
庫迪的狂飆突進(jìn)，本質(zhì)上是聯(lián)營模式與低價策略的“雙輪驅(qū)動”。零加盟費的低門檻、9.9元的極致性價比，讓品牌在兩年多時間內(nèi)突破1.6萬家門店，躋身行業(yè)“萬店俱樂部”。
但規(guī)模神話的另一面，是部分加盟商面臨的盈利壓力。
據(jù)中新經(jīng)緯報道，庫迪管理層曾在2024年給出成本測算：一杯咖啡平均材料成本5元到5.5元、人工2元、房租1元多，加上水電雜費，總成本在9元以下。這意味著在9.9元的售價下，單杯毛利已被壓縮到極致，幾乎經(jīng)不起任何外界波動——極端天氣、耗材波動、供應(yīng)鏈延遲，都可能讓門店從微利滑向虧損。
社交平臺上，已有不少庫迪加盟商抱怨“難以回本”，甚至表示“只要盤點就必虧”。當(dāng)品牌為追求規(guī)模而不斷“加碼”新店時，老店的客流與利潤被直接分流。有加盟商反映，不到一個月周邊一公里就開出兩三家“店中店”，最近距離僅一兩百米。這種“自己人打自己人”的內(nèi)耗，形成了“增量不增利”的惡性循環(huán)，也讓單店陷入了與“日盈虧線”的苦戰(zhàn)。
庫迪暫停核心城市加盟，最直接的紅利正是釋放給這批存量加盟商�？刂茀^(qū)域密度、暫停新店審批，本質(zhì)上是為現(xiàn)有門店“減負(fù)”，減少同品牌內(nèi)部競爭，讓經(jīng)營不善的門店有機(jī)會調(diào)整止損，讓優(yōu)質(zhì)門店能真正享受到客流紅利。
庫迪官方強調(diào)“優(yōu)先保障現(xiàn)有聯(lián)營門店生意”，這可以被解讀為品牌對聯(lián)營模式的一次“糾偏”：承認(rèn)了過去粗放擴(kuò)張對部分加盟商利益的侵蝕，試圖通過放緩節(jié)奏修復(fù)品牌與加盟商之間的信任關(guān)系。
從更深的層面看，這也是庫迪對聯(lián)營模式可持續(xù)性的再思考——當(dāng)規(guī)模擴(kuò)張不再能自動轉(zhuǎn)化為品牌勢能，如何讓加盟商真正賺到錢，成為聯(lián)營模式能否繼續(xù)運轉(zhuǎn)的核心命題。
但暫停加盟只是第一步，更深層的挑戰(zhàn)在于如何重構(gòu)品牌與加盟商的利益分配機(jī)制。庫迪此前通過聯(lián)營模式快速跑馬圈地，本質(zhì)上是將擴(kuò)張的成本和風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給了加盟商，品牌收獲了規(guī)模和數(shù)據(jù)，加盟商則承擔(dān)了房租、人工和低價策略下的利潤損失。
如今在核心城市暫停加盟、建立直營樣板店，意味著品牌開始將優(yōu)質(zhì)區(qū)位的收益探索收歸總部進(jìn)行“樣板”打造，但這并不能直接解決下沉市場加盟商的盈利困境。如果品牌的盈利模型只能支撐直營店的“樣板效應(yīng)”，而無法讓廣大聯(lián)營門店實現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營，那么聯(lián)營模式的根基仍將受到考驗。
庫迪需要回答的問題是：在告別9.9元之后，如何讓加盟商在新的價格體系下獲得可預(yù)期的回報？如何通過供應(yīng)鏈優(yōu)化、運營賦能提升單店盈利能力？這些遠(yuǎn)比“暫停加盟”更需要系統(tǒng)性解決方案。
03
從價格內(nèi)卷到價值重構(gòu)
2025年，咖啡行業(yè)經(jīng)歷了慘烈的價格戰(zhàn)：庫迪的“全場9.9元”持續(xù)近兩年，瑞幸跟進(jìn)推出每周9.9元，幸運咖甚至打出“9.9元兩杯”……但低價換規(guī)模的代價是行業(yè)性的利潤侵蝕。
瑞幸2025年全年配送費用達(dá)到68.79億元，相比2024年的28.21億元增幅高達(dá)143.8%；部分庫迪加盟商則陷入“賣一杯虧一杯”的困境。當(dāng)外賣平臺補貼退坡、監(jiān)管層對低于成本價傾銷的規(guī)范力度加大，價格戰(zhàn)的土壤已經(jīng)瓦解。2026年2月庫迪正式終止全場9.9元促銷，僅在特價專區(qū)保留3-7款產(chǎn)品延續(xù)低價，標(biāo)志著這場持續(xù)兩年的價格混戰(zhàn)畫上句號。
“停火”不等于“休戰(zhàn)”。價格戰(zhàn)熄火后，咖啡市場的競爭正從單一維度的價格比拼，轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈、品牌力、產(chǎn)品創(chuàng)新的多維較量。
2026年3月，瑞幸大股東大鉦資本從雀巢手中收購高端咖啡品牌藍(lán)瓶咖啡全球門店業(yè)務(wù)，交易價格低于4億美元（約合人民幣27.62億元）。這一動作釋放出明確信號：頭部品牌正在通過品牌矩陣的完善，跳出低價泥潭，向上尋求價值空間。藍(lán)瓶咖啡作為“咖啡界愛馬仕”，與瑞幸形成“高端精品+大眾性價比”的組合拳，填補了40元價格帶的空白。
對庫迪而言，建立直營樣板形象店，大概率也是補“品牌調(diào)性”的課——從“走量”轉(zhuǎn)向“走質(zhì)”，從“喝得到”升級為“喝得好”。
與此同時，跨界玩家的涌入加劇了平價咖啡賽道的擁擠度�！度珖虉�2026年2月品牌開關(guān)店報告》數(shù)據(jù)，2026年2月，庫迪以174家新店位居全國商場開店榜首，幸運咖以107家位列第8，瑞幸以70家位列第15。蜜雪冰城、甜啦啦、華萊士等品牌也在持續(xù)布局咖啡業(yè)務(wù)，將平價咖啡的競爭推向更慘烈的紅海。
在這樣“內(nèi)卷外壓”的格局下，庫迪的調(diào)整不僅是防守，更是進(jìn)攻的蓄力。工商信息顯示，2026年3月10日，庫迪在蘇州同日成立四家公司，涉及管理、控股、科技、酒店領(lǐng)域，總注冊資本達(dá)1.22億人民幣。這被外界解讀為庫迪向外尋找新增長點的信號。而回到咖啡主業(yè)，在不依賴低價的前提下穩(wěn)住杯量，在產(chǎn)品創(chuàng)新、供應(yīng)鏈效率、用戶運營層面構(gòu)建差異化壁壘，將是庫迪突圍的關(guān)鍵。
2026年的咖啡市場，正呈現(xiàn)明顯的兩極分化趨勢。一端是平價咖啡賽道的持續(xù)擁擠，另一端是資本重新押注高端精品咖啡。中國咖啡品牌依靠門店擴(kuò)張講出故事的吸引力正在下滑。
無論是瑞幸財報中下滑的門店利潤率，還是庫迪收緊加盟門檻，都反映出依靠門店擴(kuò)充帶來的增長空間已極為有限。資本市場對咖啡品牌的估值邏輯，正從“規(guī)模優(yōu)先”轉(zhuǎn)向“盈利優(yōu)先”。這意味著，庫迪需要在直營樣板店中驗證單店模型的盈利能力，向資本市場展示其可持續(xù)增長的確定性。
對于一家此前以“快”著稱的品牌，如何平衡“快”與“好”、“規(guī)�！迸c“效益”，將是決定其能否在2026年咖啡新戰(zhàn)事中突圍的關(guān)鍵。
寫在最后
從野蠻生長到精耕細(xì)作，從規(guī)模敘事到價值重構(gòu)，庫迪的“急剎車”不是偶然的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整，而是整個咖啡行業(yè)進(jìn)入成熟期的必然產(chǎn)物。
當(dāng)9.9元的價格戰(zhàn)打不動、1.8萬家門店的盤子轉(zhuǎn)不動時，品牌需要向內(nèi)求解——在供應(yīng)鏈、產(chǎn)品力、用戶體驗等更深層的維度上，構(gòu)建可持續(xù)的競爭壁壘。
對部分加盟商而言，這或許是個好消息：品牌開始算“人”的賬，而不僅是算“店”的賬了。對行業(yè)而言，這更是一個積極的信號：當(dāng)頭部品牌主動踩下剎車，意味著中國咖啡市場正在告別“青春期”的沖動與莽撞，走向“成年期”的理性與成熟。
未來的戰(zhàn)場，已從街頭巷尾的“門店數(shù)量之爭”，悄然升級為“品牌價值與生態(tài)能力之爭”。而庫迪能否在這場升級戰(zhàn)中站穩(wěn)腳跟，取決于它能否在“高性價比”的基因之上，生長出新的價值維度。
