出品/聯(lián)商專欄
撰文/倪叔
“即時零售”這四個字，聽起來就很快、很鮮、很美。
但你猜現(xiàn)在這個賽道里過得最滋潤的是誰？是山姆，你敢信？
這就有意思了。一家做會員店起家的傳統(tǒng)商超，門店也就六七十家，愣是干成了即時零售的隱形冠軍。年銷售額1400億往上，線上占比超過一半。咱們電商傳統(tǒng)藝能“快”這個字表現(xiàn)在全行業(yè)幾萬個閃電倉，一年加起來的銷售額還干不過山姆一家。
這到底是因為啥呢？
01
山姆才是真正的隱形冠軍
很多人提起即時零售，第一反應(yīng)是美團、是淘寶閃購、是京東秒送。
但真正在這個賽道里悶聲發(fā)大財?shù)�，是山姆。真的，山姆中國門店也就六七十家，去年的銷售額卻干到了1400億以上。它的前置倉數(shù)量才幾百個，線上業(yè)務(wù)體量卻超過了全行業(yè)幾萬個閃電倉的總和。硬生生把自己做成了即時零售的頭部玩家。
它那套“大店+云倉”的組合拳，厲害在哪呢？
大店負責(zé)做品牌錨點，讓消費者知道“山姆在這兒”，順便做體驗、做信任；云倉負責(zé)做履約觸角，讓3公里范圍內(nèi)的會員半小時就能拿到貨。兩者配合，既保住了品牌調(diào)性，又突破了實體門店的地理邊界。
這套打法的高明之處在于，山姆把門店做成了一個“信任過濾器”。你交會員費進來，我給你壓縮到極致的SKU，你買的不是商品，是“不用動腦子”的確定性。
現(xiàn)在電商直播什么樣大家都懂，9塊9包郵的東西買回來十個有八個想退貨。消費者被折騰得夠嗆，反而開始追求那種“閉著眼買也不會錯”的體驗。
山姆正好卡在這個點上。
這堂課上完，國內(nèi)巨頭們坐不住了。
02
淘寶京東：抄作業(yè)要趁早
山姆的成功給國內(nèi)平臺提了個醒：即時零售的終局，不是比誰送得快，是比誰的供應(yīng)鏈能打。
淘寶最先反應(yīng)過來。
2025年下半年，淘寶閃購?fù)瞥隽恕疤詫毐憷辍�，打法是“品牌授�?quán)+統(tǒng)一貨盤”。商家只要符合標準，就可以用淘寶的牌子開店，門店資產(chǎn)還是商家的。淘寶提供什么？1688的供應(yīng)鏈支持，賬期給到98天，還有20個億的專項資金。
這操作就很淘寶——我不自己開店，但我給你貨、給你錢、給你品牌，你把店開好就行。
盒馬那邊也在加速。一年新開近百家店，門店總數(shù)要破500。旗下平價自營超市超盒算NB也400家了。而且盒馬的線上占比一直穩(wěn)定在60%以上，這說明什么？說明“倉店一體”這條路是走得通的。實體門店給線上業(yè)務(wù)做信用背書，消費者一看“這是盒馬”，下單的時候就少了一層顧慮。
京東也沒閑著。
七鮮推出了“1+N”模式，一個中心店做體驗和供應(yīng)鏈中樞，配上N個“衛(wèi)星小店”做前置倉。中心店輻射3公里，衛(wèi)星店再往社區(qū)里扎，30分鐘送達。
這套打法看起來很重，但京東的超級供應(yīng)鏈在那兒擺著，源頭直采、冷鏈物流，都是現(xiàn)成的。現(xiàn)在要做的就是把能力往即時零售這個場景里遷移。
有零售行業(yè)的老司機分析說，京東七鮮這種打法，擴張速度可能不是最快的，但品控和體驗會比較穩(wěn)。因為每一個環(huán)節(jié)都在自己手里攥著，不會出現(xiàn)那種“平臺接單、第三方出貨、消費者踩雷”的情況。
淘寶、京東、盒馬、七鮮——巨頭們正在沿著山姆蹚出來的那條路，加速布局自營業(yè)態(tài)。
那美團呢？你們都在搶自營，我怎么辦。
美團本來沒趟這渾水。但在淘寶、京東加大投入以后，即時零售賽道的競爭強度急劇加大。而且從供給端看，即時零售這個賽道，跟外賣的邏輯不太一樣。
外賣的核心是“快”，只要你送得夠快，消費者不太在乎是哪家店做的。即時零售不一樣，消費者既要“快”，也要“好”——我知道我買到的是什么品質(zhì)的東西，我知道這東西不會讓我失望。
而現(xiàn)在的閃電倉行業(yè)，恰恰給不了這種確定性。換句話說，閃電倉在供給端的散、亂、低水平，其實才是促使淘寶、京東、美團進場的根本原因。
供給端是什么情況？大量小白玩家涌入，對選品、庫存、履約一竅不通，以為開了倉就能等平臺派單。結(jié)果呢？同一條街上閃電倉密密麻麻，大家開始打價格戰(zhàn)——從30元起配打到20元，再打到9塊9，最后打到0元起配。一單9塊9的商品，配送費11塊，賣一單虧一單。
商品端更亂。為了提利潤，很多倉一半以上的貨都是白牌商品，三無產(chǎn)品滿地跑。消費者買回去出了問題，第一反應(yīng)不是“這家倉不行”，而是“這平臺不行”。
最要命的是品牌心智——消費者只認平臺，不認具體是哪個倉在服務(wù)。今天在這個倉買，明天在那個倉買，對倉本身毫無忠誠度。一旦沒有品牌認知，商家就沒有動力提升品質(zhì)，因為沒有溢價空間。
這樣的亂象，再疊加淘寶京東跟著山姆往自營這條路線走，客觀上也是在牽引著即時零售行業(yè)從“流量競爭”轉(zhuǎn)向“供應(yīng)鏈競爭”。
截至2026年的一份最新統(tǒng)計顯示，統(tǒng)計樣本中60個閃電倉品牌、11806家門店中，榜首品牌門店數(shù)達3300家；前3名合計4350家；前10名合計6920家，占比接近60.9%。這就意味著閃電倉這一塊已經(jīng)不是“誰都可以攪一攪”的草莽階段了，頭部品牌正在加速匯聚倉網(wǎng)、供給、系統(tǒng)和組織能力，即時零售接下來要拼的是這種真正的能力門檻。
所以美團做小象、松鼠便利店，去年宣布對全行業(yè)閃電倉推“閃電幫幫”供應(yīng)鏈平臺，除了應(yīng)對競爭，也是基于閃電倉供給水平比較低的現(xiàn)狀，嘗試在產(chǎn)業(yè)鏈上做動作，引導(dǎo)供應(yīng)鏈整合優(yōu)化，看能否給閃電倉行業(yè)烙上更強的品牌心智。
說白了，在山姆的示范下，行業(yè)幾大平臺用各自的方式做自營，實質(zhì)上都是在給即時零售行業(yè)釋放信號——那些想好好干的商家，跟著更高的標準走，高標準的好商家多了，即時零售、閃電倉的品牌心智也就慢慢建立起來了。
03
自營不是目的，信任才是
其實平臺做自營，不是為了跟三方商家搶飯吃。
平臺真正想做的是：
給自家平臺打上更強的即時零售品牌心智。無論是自營做得好，還是平臺上商家的質(zhì)量變好，到頭來，加強的都是自家平臺的心智。
因為即時零售這個行業(yè)，如前所述正在從野蠻生長走向?qū)I(yè)能力。
以前是誰膽子大誰賺錢，開個倉就能等風(fēng)來。現(xiàn)在不行了，風(fēng)停了，那些沒實力的玩家開始退場。接下來拼的是供給能力、是供應(yīng)鏈效率、是品牌心智。
山姆用六七十家店證明了一件事：消費者愿意為“確定性”買單。當你知道買回來的東西不會踩雷，你是愿意付這個溢價的。
這恰恰是現(xiàn)在即時零售、閃電倉行業(yè)最缺的東西。
淘寶在做，京東在做，美團也在做。大家的方向一致——通過自營業(yè)態(tài)和供應(yīng)鏈整合，把即時零售從“應(yīng)急渠道”變成“日常消費渠道”。
當消費者想買一瓶水的時候，第一反應(yīng)是打開那個即時零售心智最強的平臺——這才是平臺真正想要的東西。
而要實現(xiàn)這個目標，光有速度是不夠的，得有信任。
信任這東西，建起來慢，但一旦建起來，就是最深的護城河。
山姆花了這么多年才把這條河挖通，國內(nèi)的巨頭們正在加速追趕。
不管最后誰做得更好，只有行業(yè)把“信任”二字做實，即時零售才能由買應(yīng)急雜貨，真正固化成日常消費渠道。
