出品/聯(lián)商專欄
撰文/沐宸
2026年3月，永輝超市自有品牌“品質(zhì)永輝”的一封公開信，將“二選一”這個(gè)敏感話題再次推向臺(tái)前�！安灰尮⿷�(yīng)商‘二選一’”——這句直白的呼吁，指向的是會(huì)員店賽道的老牌玩家山姆。
這不是第一次。2021年10月，家樂福會(huì)員店首店開業(yè)當(dāng)天遭遇供應(yīng)商“掃貨買空”和斷供，發(fā)公開信指控山姆“二選一”；同月，盒馬X會(huì)員店聲援，稱自2020年首店開業(yè)起長(zhǎng)期遭遇類似情況。
五年過(guò)去了，這場(chǎng)關(guān)于“二選一”的爭(zhēng)議為何反復(fù)上演？當(dāng)我們撥開口水戰(zhàn)的迷霧，看到的是一場(chǎng)關(guān)于中國(guó)零售業(yè)未來(lái)生存法則的深層博弈。
一、誰(shuí)在博弈？六方視角的利益全景
山姆（先行者）：品質(zhì)護(hù)城河與供應(yīng)鏈掌控
作為1996年就進(jìn)入中國(guó)的老牌玩家，山姆的核心訴求是保護(hù)投入。自有品牌Member‘s Mark開發(fā)周期長(zhǎng)、投入大，如果供應(yīng)商把同等商品賣給國(guó)內(nèi)新會(huì)員店，會(huì)導(dǎo)致商品同質(zhì)化，侵蝕核心競(jìng)爭(zhēng)力。
在山姆看來(lái)，這不是簡(jiǎn)單的“二選一”，而是維護(hù)“人無(wú)我有”的護(hù)城河。通過(guò)獨(dú)家或排他協(xié)議鎖定優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，是延緩后來(lái)者追趕速度的商業(yè)策略。
家樂福/盒馬/永輝（挑戰(zhàn)者）：生存空間與公平競(jìng)爭(zhēng)
對(duì)于新入局者，他們面臨的最大難題是供應(yīng)鏈真空——優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商被鎖定，貨架空空如也。
他們認(rèn)為，用市場(chǎng)地位施壓供應(yīng)商“站隊(duì)”，屬于不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，抬高了行業(yè)準(zhǔn)入門檻。因此，公開喊話既是吸引輿論同情的生存策略，也是從法律層面（反壟斷）尋求破局的嘗試。
供應(yīng)商：夾縫中的博弈者
供應(yīng)商其實(shí)最難受。
頭部供應(yīng)商有議價(jià)權(quán)，可以通過(guò)“換包裝、調(diào)規(guī)格”為多渠道供貨，在巨頭之間走鋼絲。腰部/尾部供應(yīng)商反而希望“被綁定”——穩(wěn)定的大訂單就是護(hù)身符，專心伺候好一個(gè)大客戶就能活。
他們的真實(shí)處境是：在“大樹底下好乘涼”與“不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里”之間痛苦平衡。
消費(fèi)者：短期站隊(duì)與長(zhǎng)期利益
短期內(nèi)，消費(fèi)者可能會(huì)同情弱者，反感強(qiáng)者的“霸道”。但從長(zhǎng)期看，這件事是把雙刃劍：排他協(xié)議能保證山姆的“寶藏商品”足夠獨(dú)特，但爭(zhēng)議也倒逼其他會(huì)員店開發(fā)自己的特色爆款。
消費(fèi)者的核心訴求不是看打架，而是最終誰(shuí)能帶來(lái)更多差異化的好商品。他們用腳投票，忠誠(chéng)度隨商品力流動(dòng)。
監(jiān)管者：反壟斷與商業(yè)邊界的界定
從監(jiān)管角度看，核心在于界定這種行為是否構(gòu)成濫用市場(chǎng)支配地位。如果山姆在相關(guān)市場(chǎng)有絕對(duì)支配權(quán)且無(wú)正當(dāng)理由限制交易，則違法；如果只是正常的商業(yè)獨(dú)家合作，則屬于市場(chǎng)行為。
近年來(lái)反壟斷執(zhí)法趨嚴(yán)，合規(guī)指引正在細(xì)化，大企業(yè)在簽排他協(xié)議前會(huì)多一層顧慮。
第三方玩家：被忽視的變量
還有一群不直接參與罵戰(zhàn)的角色，他們的選擇卻決定爭(zhēng)議的實(shí)際意義：
二線會(huì)員店（如大潤(rùn)發(fā)M會(huì)員店、Fudi）冷眼旁觀，等待巨頭互撕釋放供應(yīng)商資源，悄悄撿漏。
線上平臺(tái)（叮咚買菜、樸樸）降維打擊——用即時(shí)配送切分市場(chǎng)，不直接參與“二選一”戰(zhàn)場(chǎng)。他們的邏輯是：商品獨(dú)家不重要，時(shí)間和場(chǎng)景的獨(dú)家才重要。
地產(chǎn)商（萬(wàn)達(dá)、印力等）務(wù)實(shí)考量：誰(shuí)付租金、誰(shuí)帶客流，誰(shuí)就是好租戶。
二、競(jìng)爭(zhēng)的邏輯：從商品戰(zhàn)到生態(tài)戰(zhàn)
當(dāng)我們把時(shí)間拉長(zhǎng)，會(huì)發(fā)現(xiàn)“二選一”只是競(jìng)爭(zhēng)演化的一個(gè)截面。
競(jìng)爭(zhēng)1.0：商品戰(zhàn)
核心是獨(dú)家商品、排他協(xié)議。但隨著代工廠的成熟，商品趨同不可避免�！蔼�(dú)家”光環(huán)正在被祛魅——當(dāng)消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)山姆的餅干和盒馬的餅干可能來(lái)自同一家代工廠時(shí)，迷信就瓦解了。
競(jìng)爭(zhēng)2.0：心智戰(zhàn)
核心是生活方式定義權(quán)。山姆代表“中產(chǎn)生活標(biāo)準(zhǔn)答案”；盒馬代表“鮮活探索”；永輝代表“煙火氣日�！薄ＯM(fèi)者在不同身份間橫跳——在山姆買牛肉，在盒馬買烘焙，在永輝買菜。這種碎片化忠誠(chéng)讓任何“二選一”都失去意義，因?yàn)槟沔i不住消費(fèi)者的購(gòu)物車。
競(jìng)爭(zhēng)3.0：生態(tài)戰(zhàn)
未來(lái)的戰(zhàn)爭(zhēng)不是單一公司的戰(zhàn)爭(zhēng)，而是生態(tài)系統(tǒng)對(duì)生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)爭(zhēng)。
阿里系（盒馬）有數(shù)字生態(tài)加持——支付數(shù)據(jù)、品牌資源、即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)；騰訊系（永輝）有社交生態(tài)賦能——小程序私域流量、社區(qū)電商探索；沃爾瑪系（山姆）有全球采購(gòu)效率。哪個(gè)生態(tài)能更好地賦能供應(yīng)商、服務(wù)消費(fèi)者、整合數(shù)據(jù)，哪個(gè)就能占據(jù)先機(jī)。
競(jìng)爭(zhēng)4.0：規(guī)則戰(zhàn)
當(dāng)每個(gè)渠道都能通過(guò)數(shù)據(jù)反向定制獨(dú)家商品（C2M模式）時(shí)，對(duì)通用供應(yīng)商的爭(zhēng)奪就會(huì)下降，“二選一”的殺傷力自然減弱。未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，將從“搶供應(yīng)商”變成“搶用戶數(shù)據(jù)”。
三、深層趨勢(shì)：零售業(yè)的未來(lái)走向
會(huì)員制的本質(zhì)：從“入場(chǎng)費(fèi)”到“契約”
表層看，會(huì)員費(fèi)是篩選門檻和利潤(rùn)來(lái)源。深層看，會(huì)員制是一種信任契約——消費(fèi)者付費(fèi)換取“閉眼買也不會(huì)錯(cuò)”的安全感，和“被精準(zhǔn)理解”的歸屬感。
會(huì)員店的終極形態(tài)，可能不再是“賣貨的場(chǎng)所”，而是生活解決方案服務(wù)商。你續(xù)費(fèi)會(huì)員，是為了獲得一套關(guān)于“吃什么、用什么、怎么活”的定制化方案。
供應(yīng)鏈的暗戰(zhàn)：從“排他”到“共生”
舊邏輯是零和博弈：我給你就不能給他。但數(shù)字化柔性供應(yīng)鏈允許工廠為多個(gè)品牌生產(chǎn)微調(diào)產(chǎn)品（不同包裝、不同規(guī)格），讓“二選一”執(zhí)行成本變高。
一個(gè)悖論浮現(xiàn)：越是強(qiáng)行“二選一”，越會(huì)倒逼后來(lái)者尋找更靈活的創(chuàng)新工廠，反而催生新的供應(yīng)鏈黑馬，打破巨頭壟斷。
消費(fèi)者的覺醒：從“被動(dòng)站隊(duì)”到“用腳投票”
當(dāng)祛魅完成，消費(fèi)者的新訴求是：在不同渠道間橫跳，追求“綜合最優(yōu)解”。這迫使會(huì)員店必須靠真本事，也就是商品力、服務(wù)力、體驗(yàn)力來(lái)贏得忠誠(chéng)，而不是靠封鎖。
監(jiān)管的進(jìn)化：從“事后罰”到“事前管”
顯性的“二選一”可能會(huì)減少，但會(huì)演變?yōu)楦[蔽的“軟性獨(dú)家”（如聯(lián)合研發(fā)、定制生產(chǎn)）。監(jiān)管的挑戰(zhàn)在于，如何界定“正常商業(yè)合作”與“濫用市場(chǎng)支配地位”，這將直接影響未來(lái)十年的零售格局。
四、終極追問：商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的終點(diǎn)是什么？
競(jìng)爭(zhēng)的終點(diǎn)不是消滅對(duì)手，而是逃離對(duì)手，真正的護(hù)城河不是堵住別人，而是讓自己快跑到對(duì)手追不上的賽道。當(dāng)山姆深耕供應(yīng)鏈效率，盒馬探索“店倉(cāng)一體”，永輝嘗試倉(cāng)儲(chǔ)店改造時(shí)，他們都在試圖逃離當(dāng)前戰(zhàn)場(chǎng)，開辟新大陸。
零售業(yè)的終點(diǎn)不是賣貨，而是生活方式共同體，當(dāng)零售成為生活方式的共同體，消費(fèi)者和品牌之間不再是買賣關(guān)系，而是價(jià)值觀的連接。你選擇哪個(gè)會(huì)員店，是因?yàn)樗砹四阏J(rèn)同的那種生活，實(shí)用主義者選Costco，探索者選盒馬，煙火氣選永輝，而不是因?yàn)樗歇?dú)家商品。
商業(yè)的邊界是在在效率與人性之間，商業(yè)邏輯追求效率和確定性，而人的邏輯常常需要迷茫、試錯(cuò)和意外來(lái)滋養(yǎng)。在商業(yè)編織的溫柔牢籠里，保持“人”的完整性，保留非消費(fèi)的領(lǐng)地、保持追問的能力，或許是個(gè)體最后的自由。
五、結(jié)語(yǔ)：永輝喊話意味著什么？
永輝的公開喊話，表面是一次“二選一”指控，實(shí)則是會(huì)員店賽道進(jìn)入存量博弈深水區(qū)的信號(hào)：
競(jìng)爭(zhēng)白熱化：后來(lái)者已感受到生存壓力，必須借輿論和法律武器突圍。
規(guī)則重塑期：舊的供應(yīng)鏈壁壘正在松動(dòng)，新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則尚未確立，各方都在試探邊界。
消費(fèi)者紅利期：競(jìng)爭(zhēng)越激烈，消費(fèi)者越可能從中獲益——更多選擇、更好商品、更優(yōu)價(jià)格。
監(jiān)管考驗(yàn)期：如何界定“正常商業(yè)合作”與“濫用市場(chǎng)支配地位”，將直接影響未來(lái)十年零售格局。
這場(chǎng)風(fēng)波，最終會(huì)過(guò)去。但風(fēng)波之下涌動(dòng)的暗流——供應(yīng)鏈的重構(gòu)、業(yè)態(tài)的創(chuàng)新、消費(fèi)者的覺醒、規(guī)則的演化——將決定未來(lái)誰(shuí)能在零售業(yè)的版圖上占據(jù)一席之地。
而作為觀察者，最大的收獲或許是：看懂了“二選一”，也就看懂了商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的底層邏輯；看懂了商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的底層邏輯，也就看懂了時(shí)代變遷的一個(gè)側(cè)面。
本文基于公開信息與行業(yè)觀察，不構(gòu)成投資建議。歡迎在評(píng)論區(qū)聊聊你的看法——你去會(huì)員店，是沖著“獨(dú)家商品”，還是某種“生活方式”？