出品/聯(lián)商專欄

撰文/黃國(guó)訓(xùn)

編輯/娜娜

近日，連鎖便利店美宜佳部分門(mén)店涉嫌售賣假煙，引發(fā)了市場(chǎng)和輿論高度關(guān)注。表面上看，這是一場(chǎng)圍繞商品真?zhèn)握归_(kāi)的輿情事件；但如果從連鎖便利店的規(guī)范經(jīng)營(yíng)角度去看，它所暴露出來(lái)的，并不只是個(gè)別門(mén)店的問(wèn)題，而是連鎖體系在高風(fēng)險(xiǎn)品類管理、加盟門(mén)店約束、區(qū)域督導(dǎo)穿透以及品牌底線執(zhí)行上的短板。

這次事件之所以迅速發(fā)酵，不只是因?yàn)椤凹贌煛北旧砻舾�，更因�(yàn)樗�發(fā)生在連鎖便利店體系之中。若只是個(gè)體零售門(mén)店的單點(diǎn)違規(guī)，輿論的震動(dòng)未必會(huì)這么大；但當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)在一個(gè)門(mén)店網(wǎng)絡(luò)龐大、社會(huì)認(rèn)知度很高的便利店品牌身上，外界自然會(huì)把它理解為一個(gè)系統(tǒng)性管理命題，而不只是某一家門(mén)店的偶發(fā)失守。

也正因?yàn)槿绱耍�這起事件真正值得行業(yè)反思的，不只是“有沒(méi)有賣問(wèn)題煙”，而是當(dāng)門(mén)店規(guī)模越來(lái)越大、加盟網(wǎng)絡(luò)越來(lái)越廣、區(qū)域布局越來(lái)越分散時(shí)，連鎖企業(yè)是否已經(jīng)具備了與自身規(guī)模相匹配的規(guī)范經(jīng)營(yíng)能力。換句話說(shuō)，問(wèn)題表面發(fā)生在門(mén)店，背后拷問(wèn)的，卻是品牌方及其管理體系。

需要先說(shuō)明的是，在國(guó)內(nèi)現(xiàn)行規(guī)則下，卷煙并不是一般意義上的普通商品，而是具有較強(qiáng)專賣屬性和法定經(jīng)營(yíng)邊界的特殊品類，不能簡(jiǎn)單套用一般便利店商品的經(jīng)營(yíng)邏輯。也正因?yàn)槿绱�，這件事更應(yīng)該從“規(guī)范經(jīng)營(yíng)”而不是“采購(gòu)技術(shù)”來(lái)理解。

它并不適合被簡(jiǎn)單寫(xiě)成“總部沒(méi)有管好統(tǒng)一采購(gòu)”，因?yàn)榫頍煴揪筒煌�于一般快消品；更�?zhǔn)確地說(shuō)，即便某些品類并不完全適用普通商品的統(tǒng)采統(tǒng)配邏輯，品牌方仍須對(duì)加盟門(mén)店的合規(guī)要求、日常監(jiān)督與違規(guī)處置建立清晰機(jī)制。

這才是這次事件真正觸動(dòng)行業(yè)神經(jīng)的地方。

01

品牌標(biāo)準(zhǔn)化不等于經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化

很多連鎖企業(yè)談標(biāo)準(zhǔn)化，首先想到的是門(mén)頭統(tǒng)一、裝修統(tǒng)一、陳列統(tǒng)一、活動(dòng)統(tǒng)一、系統(tǒng)統(tǒng)一。這些當(dāng)然重要，因?yàn)樗鼈儧Q定了品牌形象的一致性，也決定了門(mén)店在消費(fèi)者面前是否像一個(gè)整體。

但問(wèn)題是，消費(fèi)者能看見(jiàn)的統(tǒng)一，并不等于經(jīng)營(yíng)底線已經(jīng)統(tǒng)一。

一家門(mén)店真正會(huì)不會(huì)出問(wèn)題，往往不是由它的招牌是否標(biāo)準(zhǔn)決定的，而是由那些看不見(jiàn)的環(huán)節(jié)決定的：哪些是紅線，是否講清楚了；門(mén)店發(fā)現(xiàn)異常后，是否知道怎么上報(bào)；區(qū)域督導(dǎo)巡店時(shí)，查不查這些高風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)；品牌方、總部及區(qū)域管理體系，對(duì)違規(guī)行為究竟是口頭提醒，還是動(dòng)真格處理。

換句話說(shuō)，品牌標(biāo)準(zhǔn)化不等于經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化。連鎖便利店真正難的，從來(lái)不是把門(mén)店外觀做成一樣，而是把經(jīng)營(yíng)底線做成一樣。

如果門(mén)店外在形象很統(tǒng)一，但在高風(fēng)險(xiǎn)品類上仍然存在理解偏差、執(zhí)行差異和管理空檔，那么連鎖體系表面上越完整，風(fēng)險(xiǎn)一旦暴露時(shí)，反而越容易被放大。因?yàn)橄�費(fèi)者不會(huì)去區(qū)分責(zé)任到底發(fā)生在店員、店主、區(qū)域還是品牌方，只會(huì)認(rèn)定一件事：?jiǎn)栴}發(fā)生在這個(gè)品牌的門(mén)店里。

這就是連鎖經(jīng)營(yíng)最現(xiàn)實(shí)的一面。品牌帶來(lái)了規(guī)模紅利，也放大了管理責(zé)任。門(mén)店可以是加盟的，但信用始終是品牌的。對(duì)消費(fèi)者而言，他走進(jìn)一家便利店時(shí)，并不會(huì)先分辨這家店在法律上由誰(shuí)經(jīng)營(yíng)、誰(shuí)持證、誰(shuí)管理，他只會(huì)默認(rèn)：既然門(mén)頭一樣，標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該一樣；既然品牌一致，底線也應(yīng)該一致。

所以，真正成熟的連鎖經(jīng)營(yíng)，不能只停留在“看起來(lái)像一個(gè)系統(tǒng)”，而必須做到“在看不見(jiàn)的地方，也像一個(gè)系統(tǒng)”。這才是這起事件背后最值得行業(yè)警惕的地方。

02

高風(fēng)險(xiǎn)品類的紅線管理邏輯

這次事件給行業(yè)的第一個(gè)提醒，就是高風(fēng)險(xiǎn)品類不能再混在一般商品管理邏輯里。

很多便利店的門(mén)店管理體系，對(duì)飲料、零食、日用品已經(jīng)非常成熟：訂貨、陳列、盤(pán)點(diǎn)、促銷、損耗、周轉(zhuǎn)，都有完整流程，甚至形成了高度標(biāo)準(zhǔn)化的操作習(xí)慣。但一旦進(jìn)入煙草、酒類、鮮食、藥品等高風(fēng)險(xiǎn)品類，許多企業(yè)仍然停留在“平時(shí)提醒一下”“出了問(wèn)題再處理”的層面。

這其實(shí)是很危險(xiǎn)的。

因?yàn)楦唢L(fēng)險(xiǎn)品類最大的特征，不在于它賣得有多好，而在于它一旦出問(wèn)題，帶來(lái)的后果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出單個(gè)商品層面。普通商品出問(wèn)題，影響的是損耗、毛利和顧客滿意度；高風(fēng)險(xiǎn)品類出問(wèn)題，影響的則是合規(guī)、監(jiān)管、輿情，以及品牌信用。

因此，對(duì)連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，高風(fēng)險(xiǎn)品類不能只是“門(mén)店經(jīng)營(yíng)中的一個(gè)品類”，而應(yīng)當(dāng)被視為“品牌方及其管理體系治理中的一個(gè)紅線模塊”。

所謂紅線模塊，至少意味著三層不同于普通商品的要求。

第一，要有單獨(dú)的培訓(xùn)邏輯。不是一句“依法經(jīng)營(yíng)”就算講清楚了，而是要講到門(mén)店聽(tīng)得懂、記得住、做得到：什么能賣，什么不能碰；遇到異常包裝、異常來(lái)源、異常投訴時(shí)應(yīng)該怎么辦；什么情況必須立刻暫停銷售，什么問(wèn)題必須第一時(shí)間上報(bào)。

第二，要有單獨(dú)的檢查邏輯。高風(fēng)險(xiǎn)品類不能只是順帶看一眼，而要成為巡店、抽查、暗訪中的重點(diǎn)對(duì)象。不是等輿情來(lái)了再核查，而是平時(shí)就要把這些點(diǎn)查在前面，把問(wèn)題擋在前面。

第三，要有單獨(dú)的問(wèn)責(zé)邏輯。普通經(jīng)營(yíng)動(dòng)作做不好，可能是整改問(wèn)題；高風(fēng)險(xiǎn)品類踩線，應(yīng)該是紅線問(wèn)題。前者可以輔導(dǎo)，后者必須追責(zé)，不能混在同一套“提醒—整改—再觀察”的慣常流程里。

如果品牌方及其管理體系沒(méi)有把高風(fēng)險(xiǎn)品類從組織認(rèn)知上抬到這個(gè)高度，那么等于把最容易出問(wèn)題的環(huán)節(jié)，混在了最日常的門(mén)店動(dòng)作里。前線一忙、事務(wù)一多，最容易被忽略的，恰恰就是這些真正不能出錯(cuò)的地方。

圖源：小紅書(shū)

03

規(guī)范經(jīng)營(yíng)必須靠機(jī)制

這次事件給行業(yè)的第二個(gè)提醒，是加盟體系越大，越不能把規(guī)范經(jīng)營(yíng)建立在“門(mén)店自覺(jué)”之上。

很多品牌方在管理加盟門(mén)店時(shí)，常常會(huì)有一種隱性的預(yù)設(shè)：合同簽了、制度發(fā)了、培訓(xùn)做了，門(mén)店自然會(huì)按規(guī)范來(lái)做。但真正的門(mén)店現(xiàn)場(chǎng)，運(yùn)轉(zhuǎn)邏輯從來(lái)不是這樣。

門(mén)店每天面對(duì)的是營(yíng)業(yè)壓力、人員壓力、庫(kù)存壓力、顧客壓力和現(xiàn)金流壓力。很多時(shí)候，現(xiàn)場(chǎng)管理不是在理想狀態(tài)下執(zhí)行制度，而是在復(fù)雜情境下做判斷。如果品牌方只是“講原則”，卻沒(méi)有把動(dòng)作細(xì)化到可執(zhí)行的層面，那么門(mén)店最終很容易憑經(jīng)驗(yàn)、憑慣性、憑僥幸來(lái)處理問(wèn)題。

而一旦這種判斷落在高風(fēng)險(xiǎn)品類上，后果就不會(huì)只停留在門(mén)店層面。

所以，對(duì)加盟體系來(lái)說(shuō)，規(guī)范經(jīng)營(yíng)最怕的，不是制度寫(xiě)得不夠多，而是制度不夠硬、動(dòng)作不夠細(xì)、后果不夠明確。真正有效的規(guī)范經(jīng)營(yíng)，不是讓門(mén)店“知道應(yīng)該這樣做”，而是讓門(mén)店明白：哪些動(dòng)作不能做；一旦做了會(huì)有什么后果；品牌方與區(qū)域管理體系會(huì)如何發(fā)現(xiàn)；出了問(wèn)題后誰(shuí)來(lái)承擔(dān)責(zé)任。

如果規(guī)則只是寫(xiě)在文件里，門(mén)店感受到的往往不是底線，而是彈性。而高風(fēng)險(xiǎn)品類一旦被門(mén)店理解成“有空間”“可變通”，品牌方后面再怎么補(bǔ)救，也往往只能是事后止損。

這也是為什么，越是加盟占比高的連鎖體系，越需要把規(guī)范經(jīng)營(yíng)做成機(jī)制，而不是停留在倡議。因?yàn)榧用说谋举|(zhì)，不只是資源放大，也意味著執(zhí)行差異的放大、風(fēng)險(xiǎn)分散的放大和管理難度的放大�？偛俊�區(qū)域、門(mén)店之間只要有一層傳導(dǎo)失真，最終落在終端，就可能變成經(jīng)營(yíng)底線的松動(dòng)。

說(shuō)到底，加盟體系要管住的，不只是日常經(jīng)營(yíng)動(dòng)作，更是門(mén)店在關(guān)鍵時(shí)刻會(huì)不會(huì)做出錯(cuò)誤判斷。而這種判斷，不能靠人品去賭，只能靠機(jī)制去兜。

04

巡店要盯經(jīng)營(yíng)邊界

很多便利店企業(yè)的區(qū)域督導(dǎo)體系，如今已經(jīng)很成熟，巡店時(shí)會(huì)看活動(dòng)執(zhí)行、會(huì)員推廣、陳列整潔、動(dòng)線調(diào)整、銷售目標(biāo)完成情況，甚至連店員話術(shù)和衛(wèi)生細(xì)節(jié)都會(huì)納入檢查范圍。

但現(xiàn)實(shí)中，很多巡店仍然偏“經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向”，而不夠“風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向”。

這句話的意思是，大家很關(guān)注門(mén)店賣得好不好、現(xiàn)場(chǎng)做得順不順，卻不一定足夠關(guān)注門(mén)店有沒(méi)有在某些關(guān)鍵點(diǎn)上踩線。而對(duì)品牌真正具有系統(tǒng)性殺傷力的，往往不是“銷售沒(méi)做好”，而是“紅線沒(méi)守住”。

所以，巡店如果只盯經(jīng)營(yíng)結(jié)果，不盯經(jīng)營(yíng)邊界，就很容易出現(xiàn)一種情況：門(mén)店表面上一切正常，甚至經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)還不錯(cuò)，但后臺(tái)其實(shí)已經(jīng)埋了雷。等到媒體曝光、消費(fèi)者投訴或監(jiān)管介入時(shí)，企業(yè)才會(huì)突然發(fā)現(xiàn)，自己平時(shí)最熟悉的一整套門(mén)店檢查動(dòng)作，并沒(méi)有真正觸及那些最關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

從這次事件來(lái)看，行業(yè)最應(yīng)該反思的一點(diǎn)，就是巡查與抽查能不能真正前置。不是媒體曝光了、消費(fèi)者投訴了、監(jiān)管上門(mén)了，才開(kāi)始“全面排查”；而是平時(shí)就應(yīng)該有高風(fēng)險(xiǎn)品類的抽查機(jī)制、異常復(fù)核機(jī)制、暗訪機(jī)制、問(wèn)題封存機(jī)制。

只有當(dāng)門(mén)店知道，某些問(wèn)題不是“出了事才算事”，而是日常就可能被查、被問(wèn)、被追責(zé)，制度才會(huì)從紙面真正走到現(xiàn)場(chǎng)。規(guī)范經(jīng)營(yíng)從來(lái)不是會(huì)議室里的話，而是現(xiàn)場(chǎng)里“怕不怕被查、出事后會(huì)不會(huì)真被處理”的現(xiàn)實(shí)感。

換句話說(shuō)，督導(dǎo)不能只做“經(jīng)營(yíng)輔導(dǎo)”，還必須承擔(dān)一部分“風(fēng)險(xiǎn)稽核”的功能。否則，督導(dǎo)體系越成熟，企業(yè)越容易誤以為自己已經(jīng)管得很細(xì)，卻忽略了真正需要高頻關(guān)注的紅線事項(xiàng)。

05

違規(guī)處置不能停留在表態(tài)整改

類似事件發(fā)生后，企業(yè)通常都會(huì)很快表態(tài)：高度重視、深刻反思、全面排查、堅(jiān)決整改。這些動(dòng)作當(dāng)然必要，也是一家品牌在危機(jī)發(fā)生后應(yīng)有的回應(yīng)。

但從行業(yè)經(jīng)營(yíng)角度看，真正決定制度能不能立起來(lái)的，從來(lái)不是表態(tài)速度，而是違規(guī)成本。

高風(fēng)險(xiǎn)品類管理最忌諱的一點(diǎn)，就是門(mén)店覺(jué)得“即便出了問(wèn)題，最多也就是整改一下”。如果違規(guī)的代價(jià)只是口頭教育、寫(xiě)說(shuō)明、限期改善，那門(mén)店真正感受到的就不是風(fēng)險(xiǎn)，而是還有回旋空間。

只有當(dāng)違規(guī)后果真正與門(mén)店利益、加盟資格、區(qū)域責(zé)任掛鉤時(shí)，規(guī)范經(jīng)營(yíng)才會(huì)從“倡議”變成“約束”。

對(duì)行業(yè)而言，后續(xù)最值得觀察的，不只是排查有沒(méi)有鋪開(kāi)，更在于這些動(dòng)作能否沉淀為長(zhǎng)期機(jī)制：哪些門(mén)店退出，哪些責(zé)任被追究，哪些檢查制度被升級(jí)，哪些管理漏洞被補(bǔ)上。因?yàn)橹挥挟?dāng)這些具體動(dòng)作被做實(shí)，規(guī)范經(jīng)營(yíng)才不只是一次輿情之后的臨時(shí)反應(yīng)，而會(huì)變成組織真正的治理能力。

企業(yè)在危機(jī)之后當(dāng)然可以道歉，也必須整改，但真正有價(jià)值的，不是“說(shuō)得多重”，而是“后續(xù)做得多深”。如果風(fēng)波過(guò)去，一切又回到原來(lái)的節(jié)奏，門(mén)店依舊按老習(xí)慣做判斷，區(qū)域依舊按老標(biāo)準(zhǔn)巡店，總部依舊按老邏輯看問(wèn)題，那么今天的問(wèn)題，只不過(guò)是被輿情照亮了一次，明天仍可能在別的環(huán)節(jié)重演。

所以，違規(guī)處置最關(guān)鍵的，不是止于“處理當(dāng)下”，而是借由當(dāng)下的問(wèn)題，反向修補(bǔ)整套組織治理機(jī)制。只有當(dāng)一次事件能夠推動(dòng)制度前移、責(zé)任下沉、檢查升級(jí)、退出機(jī)制明確，規(guī)范經(jīng)營(yíng)才真正開(kāi)始從口號(hào)變成能力。

06

未來(lái)便利店的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)

過(guò)去幾年，便利店行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)一直很清楚：開(kāi)店、搶點(diǎn)位、擴(kuò)網(wǎng)絡(luò)、做加盟、下沉市場(chǎng)、提高覆蓋率。這些都沒(méi)有問(wèn)題，因?yàn)楸憷�店本�?lái)就是一個(gè)規(guī)模效應(yīng)很強(qiáng)的業(yè)態(tài)。

但隨著門(mén)店網(wǎng)絡(luò)越來(lái)越龐大，行業(yè)也正在進(jìn)入另一個(gè)階段：消費(fèi)者不再只看誰(shuí)離我近，也會(huì)越來(lái)越在意這個(gè)品牌是否值得信任。

而所謂信任，絕不只是門(mén)店整潔、服務(wù)有禮、商品豐富。更重要的是，消費(fèi)者默認(rèn)你是一個(gè)有底線、有規(guī)則、不會(huì)輕易出錯(cuò)的系統(tǒng)。一旦這種穩(wěn)定預(yù)期被打破，損失就不會(huì)只是某幾天的銷售額，而是整個(gè)品牌系統(tǒng)的信用折損。

這也是為什么，未來(lái)便利店競(jìng)爭(zhēng)不只是比誰(shuí)門(mén)店多、誰(shuí)加盟快、誰(shuí)活動(dòng)強(qiáng)，而是比誰(shuí)的治理能力更強(qiáng)。

誰(shuí)能把幾千家、幾萬(wàn)家分散的門(mén)店真正納入統(tǒng)一底線之下，誰(shuí)才算是真正進(jìn)入現(xiàn)代連鎖經(jīng)營(yíng)階段。誰(shuí)只能復(fù)制門(mén)店，卻復(fù)制不了底線，規(guī)模越大，風(fēng)險(xiǎn)往往也越大。

從更長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)看，便利店行業(yè)已經(jīng)不只是拼門(mén)店密度、拼位置、拼促銷、拼流量，而是在拼一件更難的事：能不能在高頻、分散、復(fù)雜、充滿細(xì)節(jié)的終端現(xiàn)場(chǎng)里，把組織底線穩(wěn)定地復(fù)制出去。看似不起眼的一包商品、一次操作、一個(gè)判斷，背后其實(shí)都是系統(tǒng)能力的體現(xiàn)。誰(shuí)能把這些看不見(jiàn)的地方管住，誰(shuí)才真正擁有長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。

寫(xiě)在最后

回到這次事件本身，如果從連鎖便利店規(guī)范經(jīng)營(yíng)的角度給出一個(gè)判斷，我認(rèn)為最值得寫(xiě)的一句話是：

這起風(fēng)波真正暴露的，不只是門(mén)店售煙出了問(wèn)題，而是品牌方、總部及區(qū)域管理體系，對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)品類的日常管理、對(duì)加盟門(mén)店的經(jīng)營(yíng)約束以及對(duì)品牌紅線的執(zhí)行穿透，仍然有待加強(qiáng)。

門(mén)店可以一家一家開(kāi)出去，但規(guī)則如果沒(méi)有一家一家送進(jìn)去，規(guī)模越大，風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)越大。

對(duì)所有便利店企業(yè)來(lái)說(shuō)，這件事最現(xiàn)實(shí)的提醒，不是單純“某個(gè)品類不能亂賣”，而是：連鎖經(jīng)營(yíng)最難的，從來(lái)不是復(fù)制門(mén)店，而是復(fù)制底線。

而真正成熟的連鎖企業(yè)，也從來(lái)不只是會(huì)擴(kuò)張、會(huì)招商、會(huì)做活動(dòng)，更要會(huì)守邊界、會(huì)控風(fēng)險(xiǎn)、會(huì)把看不見(jiàn)的地方管好。說(shuō)到底，便利店賣的不只是便利，更是一種“我在這里買，大體不會(huì)出錯(cuò)”的信任。

而這份信任，才是所有連鎖零售最寶貴、也最不能透支的資產(chǎn)。

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