出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

2026年3月初，距離美團以7.17億美元(約合人民幣49.8億元)初始代價全資收購叮咚買菜中國業(yè)務(wù)僅過去一個月，這家生鮮電商的掌舵者正式易人。

創(chuàng)始人梁昌霖辭任CEO，僅保留董事會主席職務(wù)，專注于戰(zhàn)略與海外業(yè)務(wù)；接棒者是在盒馬、餓了么擁有多年經(jīng)驗的“老零售人”、原CFO王松。與此同時，CTO蔣旭也在這一輪調(diào)整中因個人原因離任。

在外界還在猜測美團將對這張“華東牌桌”如何落子時，叮咚買菜以一次閃電般的人事變動給出了回應(yīng)。這不僅是管理層的更迭，更標志著這家在生鮮紅海中鏖戰(zhàn)八年的創(chuàng)業(yè)公司，正式告別“創(chuàng)始人驅(qū)動”時代，全面駛?cè)氪髲S的整合軌道。

在即時零售競爭已然白熱化的當下，美團的考量、叮咚的財報以及新任掌舵者的背景，共同勾勒出了這場收購背后的深層邏輯：這不僅是為了規(guī)模擴張，更是為了在巨頭貼身肉搏中，用供應(yīng)鏈和財務(wù)的精算能力，從每一根蔥、每一條魚的損耗中摳出決定生死的利潤。

01

創(chuàng)始人的離場是必經(jīng)之路

梁昌霖的離場，姿態(tài)稱得上體面，但在時機上卻顯得耐人尋味。

從表面看，這是一次功成身退。作為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，梁昌霖用八年時間將叮咚買菜從上海的前置倉帶到紐交所，并在行業(yè)寒冬中率先實現(xiàn)連續(xù)盈利，構(gòu)建了覆蓋85%以上生鮮源頭直采的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，以及包括“良芯匠人”“蔡長青”在內(nèi)的自有品牌矩陣。他曾斷言“生鮮電商是無限戰(zhàn)爭”，但在將國內(nèi)業(yè)務(wù)托付給美團后，他選擇了將目光投向海外，保留叮咚海外業(yè)務(wù)的主導權(quán)。

然而，商業(yè)世界的邏輯從不相信“激流勇退”的浪漫敘事。更合理的解讀是：在美團的收購棋盤上，創(chuàng)始人的離場是必經(jīng)之路，而非可選項。這在其他被收購的企業(yè)身上，也同樣經(jīng)歷過這樣的一個過程，并非是個例。

雖然，這次人事調(diào)整系叮咚內(nèi)部獨立決策，目前仍在交易過渡期，雙方仍保持互相獨立運營，實質(zhì)性整合并未大規(guī)模開啟。但是，此后叮咚必將慢慢作為美團即時零售生態(tài)的一個有機部件運轉(zhuǎn)。

梁昌霖在內(nèi)部信中那句“放下相向的較量，轉(zhuǎn)為并肩的同航”，道出了創(chuàng)業(yè)公司在巨頭陰影下的無奈與清醒。在阿里(盒馬)、京東(七鮮)乃至美團自身(小象超市)的多重擠壓下，獨立前置倉企業(yè)的生存空間正在急劇收窄。與其在無限戰(zhàn)爭中耗盡彈藥，不如在尚有價值時成為巨頭生態(tài)的一部分。這是一次帶著勝利的撤退，但也宣告了生鮮電商獨立創(chuàng)業(yè)窗口期的正式關(guān)閉。

02

CFO王松接棒“要效率”

如果說梁昌霖的離場代表了戰(zhàn)略層面的“知進退”，那么王松的上任則直指戰(zhàn)術(shù)層面的“要效率”。

翻開王松的履歷，這是一份極具針對性的“答卷”。他在2023年9月加入叮咚，此前曾在聯(lián)華超市、盒馬鮮生、餓了么擔任財務(wù)要職。在叮咚的兩年多里，他完成了從CFO到“叮咚谷雨”事業(yè)群主席的躍遷，深度介入了自有品牌開發(fā)、供應(yīng)鏈整合等核心業(yè)務(wù)。2024年全年，他甚至全面負責過公司日常運營，并帶隊實現(xiàn)了規(guī)模與利潤的雙增長。

王松的扶正，至少透露了美團對叮咚的兩大改造方向：

第一，財務(wù)管控的極致化。生鮮電商的本質(zhì)是“彎腰撿鋼镚兒”的苦活。即便叮咚已實現(xiàn)盈利，但其凈利率常年徘徊在1.2%-1.5%的較低水平，稍有不慎便會跌回虧損區(qū)間。

王松深厚的財務(wù)背景，意味著美團希望將成本控制從粗放式運營轉(zhuǎn)向顆粒度更細的精算模型。如何通過王松擅長的財務(wù)手段，將叮咚的采購成本、履約費用與美團的大盤進行最優(yōu)匹配，將是新CEO的首要考題。

第二，供應(yīng)鏈的深度融合與品牌資產(chǎn)的盤活。叮咚買菜最值錢的家當，并非那些前置倉網(wǎng)點，而是其深耕多年的供應(yīng)鏈體系和自有品牌矩陣。王松曾擔任董事長的“叮咚谷雨”，正是叮咚向上游要利潤的核心載體。

在當前即時零售競爭已經(jīng)卷向“獨家商品”和“源頭直供”的背景下，美團需要的正是叮咚這套能開發(fā)“蔡長青”“拳擊蝦”等自有品牌的能力。讓王松掌舵，意味著美團不僅想要叮咚的倉，更想要叮咚的“廚房”和“配方”，并試圖將其與美團的流量和配送網(wǎng)絡(luò)發(fā)生化學反應(yīng)，產(chǎn)生1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。

03

新CEO面臨的雙重挑戰(zhàn)

盡管外界常將叮咚買菜視為前置倉模式的盈利樣本，但最新財報數(shù)據(jù)卻揭示了光鮮之下的暗礁。

根據(jù)叮咚買菜2025年第四季度財報，公司實現(xiàn)營收62.426億元，同比增長5.7%，GMV達67.032億元，同比增長2.4%，連續(xù)八個季度的增長看似穩(wěn)健。然而，細看利潤端，情況遠非如此樂觀：GAAP凈利潤為3360萬元，同比大幅下滑63.3%；非GAAP凈利潤5080萬元，同比降幅也達到56.5%。

這是一組極具警示意義的數(shù)據(jù)。叮咚買菜陷入了典型的“增利不增收”甚至“增收不增利”的陷阱。營收仍在爬坡，利潤卻斷崖式下跌，說明為了維持增長，公司付出了更高的成本代價——無論是為了應(yīng)對美團小象、盒馬的競爭而投入的價格補貼，還是維持高履約體驗所需的剛性支出。

對于收購方美團而言，這是一個必須盡快解決的難題。從美團的視角看，收購叮咚買菜并非為了做慈善，而是為了在即時零售戰(zhàn)場“轉(zhuǎn)守為攻”。當前，美團正面臨淘寶閃購的追擊以及持續(xù)的補貼大戰(zhàn)，財務(wù)壓力陡增。里昂證券近期報告指出，預計美團2025年第四季度新業(yè)務(wù)虧損可能擴大至33億元人民幣。

在這種情況下，美團收購的叮咚買菜不僅不能成為新的虧損黑洞，反而要成為止血的良藥。這也解釋了為何在交割后僅一個月，美團就急不可耐地推動換帥——叮咚買菜當下的低空飛行狀態(tài)，亟需一位既能看懂零售邏輯、又深諳財務(wù)管控的“手術(shù)刀式”管理者來破局。

王松面臨的挑戰(zhàn)是雙重的：對內(nèi)，他要在保持叮咚品牌調(diào)性和用戶體驗的同時，把已經(jīng)下滑的凈利潤率重新拉回安全區(qū)；對外，他必須巧妙地處理叮咚與美團既有業(yè)務(wù)(如小象超市)的重疊與內(nèi)耗，避免左右手互搏。

寫在最后

叮咚買菜的換帥，看似是一家公司的人事變動，實則是即時零售行業(yè)進入“巨頭通吃”時代的縮影。

梁昌霖的轉(zhuǎn)身，帶走了一個創(chuàng)業(yè)時代；王松的履新，開啟了一個整合周期。對于美團而言，收購只是拿到了入場券，能否通過“王松們”的精耕細作，將叮咚的供應(yīng)鏈資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為實實在在的利潤和競爭壁壘，才是這場交易成敗的關(guān)鍵。

在資本和效率的雙重驅(qū)動下，即時零售的牌桌上，留給獨立玩家的座位已經(jīng)越來越少。接下來的看點，不再是叮咚能否守住江浙滬，而是當叮咚徹底融入美團生態(tài)后，那張由生鮮、流量、配送編織而成的新網(wǎng)，能否在巨頭的貼身肉搏中，網(wǎng)住那些飄忽不定的利潤。這是一場不得不贏的整合之戰(zhàn)，也是整個行業(yè)從野蠻生長走向精耕細作的必然陣痛。