出品/聯(lián)商專(zhuān)欄

撰文/肥臉

編輯/吳憂

2026年初，庫(kù)迪正式終結(jié)9.9元咖啡價(jià)格戰(zhàn)，整個(gè)咖啡行業(yè)正加速?gòu)摹皹O致低價(jià)內(nèi)卷”向“質(zhì)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)”轉(zhuǎn)型。

就在行業(yè)風(fēng)向悄然轉(zhuǎn)變之際，本土西式快餐巨頭華萊士突然跨界入局咖啡賽道，推出9.9元美式咖啡包月權(quán)益——理論上每月可兌換210杯，折算后單杯價(jià)格不足5分錢(qián)。

這一“地板價(jià)”操作瞬間引爆全網(wǎng)，打工人直呼實(shí)現(xiàn)“咖啡自由”，行業(yè)人士則普遍質(zhì)疑：這種“賠本賺吆喝”的模式，究竟能走多遠(yuǎn)？

01

9.9元包月，用補(bǔ)貼換聲量

在快消行業(yè)，流量是生存的核心命脈，也是品牌突圍的關(guān)鍵。華萊士此次推出的咖啡包月活動(dòng)，本質(zhì)上是一場(chǎng)以補(bǔ)貼換流量的精準(zhǔn)博弈，且開(kāi)局就收獲了超出預(yù)期的傳播效果。

在此之前，華萊士的核心品牌標(biāo)簽始終鎖定“平價(jià)西式快餐”，主打漢堡、炸雞、可樂(lè)等經(jīng)典產(chǎn)品，即便部分門(mén)店早已悄然售賣(mài)咖啡，也從未進(jìn)入主流咖啡消費(fèi)群體的視野，甚至很多人都不知道，華萊士還擁有咖啡品類(lèi)。

與庫(kù)迪、瑞幸此前推行的“9.9元單杯咖啡”不同，華萊士的9.9元是整月的咖啡權(quán)益，這種看似性?xún)r(jià)比拉滿的模式，精準(zhǔn)抓住了大眾的好奇心與“薅羊毛”心理。

從傳播層面來(lái)看，華萊士巧妙地將原本用于廣告投放的預(yù)算，轉(zhuǎn)化為直接面向用戶的補(bǔ)貼，無(wú)需投入大額資金進(jìn)行平臺(tái)投流，僅憑“5分錢(qián)一杯咖啡”的話題熱度，就引發(fā)媒體爭(zhēng)相報(bào)道、網(wǎng)友主動(dòng)討論，不僅快速打響了自身咖啡業(yè)務(wù)的知名度，更實(shí)現(xiàn)了低成本獲客的核心目標(biāo)。

從市場(chǎng)適配性來(lái)看，華萊士的低價(jià)策略精準(zhǔn)踩中了下沉市場(chǎng)的需求痛點(diǎn)。其近2萬(wàn)家門(mén)店中，絕大多數(shù)分布在三四線城市及以下區(qū)域，這些市場(chǎng)的消費(fèi)者對(duì)價(jià)格敏感度極高，同時(shí)優(yōu)質(zhì)現(xiàn)磨咖啡的供給相對(duì)短缺。

極致的低價(jià)不僅能幫助華萊士快速打開(kāi)咖啡市場(chǎng)，更能契合其長(zhǎng)期以來(lái)的“平價(jià)”品牌定位，吸引原本就偏好其快餐產(chǎn)品的核心客群，實(shí)現(xiàn)客群的自然延伸與沉淀。

值得關(guān)注的是，華萊士的“低價(jià)”并非無(wú)底線讓利，而是暗藏精心設(shè)計(jì)的規(guī)則。所謂“每月210杯”只是理論上的最高權(quán)益，實(shí)際操作中設(shè)置了多重限制：每2小時(shí)僅可兌換1杯、僅限門(mén)店200米范圍內(nèi)通過(guò)小程序下單、僅支持美式咖啡一款產(chǎn)品。

這意味著，幾乎沒(méi)有人能真正享受到“5分錢(qián)一杯”的極致性?xún)r(jià)比，多數(shù)用戶都是抱著“喝一杯就不虧”的心態(tài)購(gòu)買(mǎi)月卡，而華萊士則成功將這些用戶轉(zhuǎn)化為自身的潛在消費(fèi)群體。

這種“看似虧損，實(shí)則盈利”的流量玩法，既有效規(guī)避了過(guò)度虧損的風(fēng)險(xiǎn)，又實(shí)現(xiàn)了品牌曝光與用戶沉淀的雙重成效，堪稱(chēng)快消行業(yè)低成本引流的典型案例。

02

以咖啡為媒，撬動(dòng)主業(yè)務(wù)增長(zhǎng)

對(duì)華萊士而言，咖啡從來(lái)都不是核心盈利產(chǎn)品，借助咖啡帶動(dòng)線下門(mén)店客流、拉動(dòng)漢堡、炸雞等主力快餐產(chǎn)品的銷(xiāo)量，才是這場(chǎng)咖啡“賭局”的核心邏輯。

咖啡作為易成癮、消費(fèi)頻次高的飲品，天生具備強(qiáng)大的引流屬性，而華萊士通過(guò)一系列細(xì)致的規(guī)則設(shè)計(jì)，將咖啡的引流價(jià)值發(fā)揮到極致，成功構(gòu)建起“低價(jià)咖啡——到店消費(fèi)——額外加購(gòu)——實(shí)現(xiàn)盈利”的完整商業(yè)閉環(huán)。

其中最關(guān)鍵的設(shè)計(jì)，便是“強(qiáng)制到店”的規(guī)則：用戶必須在門(mén)店200米范圍內(nèi)通過(guò)小程序下單，不支持外賣(mài)配送，這就意味著，想要使用咖啡權(quán)益，就必須親自到店。

據(jù)筆者實(shí)地探訪了解，這一距離限制執(zhí)行得極為嚴(yán)格，即便與門(mén)店僅相差百余米，也無(wú)法成功下單。這種設(shè)計(jì)的核心目的，就是將線上的流量直接轉(zhuǎn)化為線下的客流，畢竟很少有人會(huì)專(zhuān)門(mén)為了一杯免費(fèi)咖啡跑一趟，但一旦到店，就大概率會(huì)產(chǎn)生額外的消費(fèi)需求，這正是華萊士引流的核心巧思。

據(jù)華萊士門(mén)店負(fù)責(zé)人透露，咖啡包月活動(dòng)推出后，門(mén)店漢堡、炸雞等傳統(tǒng)主力品類(lèi)的銷(xiāo)量得到了顯著提升，超過(guò)半數(shù)的購(gòu)卡用戶，都會(huì)在開(kāi)卡的同時(shí)加購(gòu)冰淇淋、漢堡等產(chǎn)品，加購(gòu)轉(zhuǎn)化率遠(yuǎn)超預(yù)期，完美實(shí)現(xiàn)了“以咖啡帶快餐”的目標(biāo)。

從成本控制來(lái)看，華萊士入局咖啡賽道的投入相對(duì)較低，無(wú)需新增門(mén)店，只需在現(xiàn)有門(mén)店內(nèi)劃出一小塊區(qū)域，增設(shè)一臺(tái)咖啡機(jī)即可。再加上其獨(dú)創(chuàng)的“門(mén)店眾籌、員工合伙”模式，能夠有效分?jǐn)傇O(shè)備采購(gòu)與日常運(yùn)營(yíng)的成本，進(jìn)一步降低投入壓力。

這種“低投入、高引流”的模式，讓華萊士有足夠的底氣，用咖啡業(yè)務(wù)的短期虧損，換取主力快餐業(yè)務(wù)的盈利增長(zhǎng)——只要有部分用戶產(chǎn)生加購(gòu)行為，就能用快餐業(yè)務(wù)的利潤(rùn)，覆蓋咖啡補(bǔ)貼的成本，最終實(shí)現(xiàn)“以虧換賺”的商業(yè)目標(biāo)。

03

流量之外面臨的雙重考驗(yàn)

短期來(lái)看，9.9元咖啡包月活動(dòng)確實(shí)幫助華萊士實(shí)現(xiàn)了流量與客流的雙重提升，有效緩解了其增長(zhǎng)壓力，但快消行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力終究在于長(zhǎng)期留存。

對(duì)于華萊士而言，要想將短期的流量轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期的穩(wěn)定客群，還面臨著品牌認(rèn)知與產(chǎn)品品控的雙重嚴(yán)峻考驗(yàn)，這也是決定其咖啡業(yè)務(wù)能否長(zhǎng)久發(fā)展的關(guān)鍵。

從市場(chǎng)大環(huán)境來(lái)看，中國(guó)現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)正處于爆發(fā)式增長(zhǎng)階段，飲用人數(shù)從2018年的0.4億增長(zhǎng)至2023年的1.3億，預(yù)計(jì)2026年將進(jìn)一步攀升至2.6億，市場(chǎng)規(guī)模也將持續(xù)擴(kuò)大，發(fā)展?jié)摿�巨大�?/p>

盡管瑞幸、庫(kù)迪等咖啡品牌已經(jīng)完成萬(wàn)店布局，但下沉市場(chǎng)仍存在較大的市場(chǎng)空白，這為華萊士咖啡業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期發(fā)展提供了廣闊的空間。但與此同時(shí)，咖啡行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)邏輯已經(jīng)從單純的價(jià)格戰(zhàn)，轉(zhuǎn)向了價(jià)值戰(zhàn)，消費(fèi)者不再只追求低價(jià)，更看重產(chǎn)品品質(zhì)與品牌價(jià)值，而這恰恰是華萊士長(zhǎng)期以來(lái)的短板。

長(zhǎng)期以來(lái)，華萊士由于“低價(jià)低利潤(rùn)”的運(yùn)營(yíng)模式，始終深陷品控爭(zhēng)議的泥潭，“噴射戰(zhàn)士”的負(fù)面標(biāo)簽深入人心，嚴(yán)重影響品牌口碑。在黑貓投訴平臺(tái)上，華萊士的相關(guān)投訴量超過(guò)1.3萬(wàn)條，大多涉及食品不新鮮、存在異物、衛(wèi)生不達(dá)標(biāo)等問(wèn)題。

此次咖啡業(yè)務(wù)推出后，已有部分消費(fèi)者在該平臺(tái)投訴，反映月卡無(wú)法正常使用、小程序出現(xiàn)異常等問(wèn)題，而咖啡本身的品質(zhì)也備受爭(zhēng)議，雖然華萊士使用了IIAC金獎(jiǎng)咖啡豆，但口感偏淡、杯型偏小等負(fù)面反饋屢見(jiàn)不鮮。

如果無(wú)法擺脫品控方面的陰影，即便能夠吸引用戶到店，也難以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期留存，最終只會(huì)讓短期流量白白流失，得不償失。

此外，華萊士自身的增長(zhǎng)困境，也為其咖啡業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期發(fā)展蒙上了一層陰影。近年來(lái)，其母公司華士食品的營(yíng)收增速持續(xù)放緩，2025年上半年更是出現(xiàn)了近五年來(lái)的首次負(fù)增長(zhǎng)，毛利率長(zhǎng)期低于行業(yè)平均水平，盈利能力薄弱。

與此同時(shí)，門(mén)店規(guī)模也從之前的擴(kuò)張態(tài)勢(shì)轉(zhuǎn)向收縮，甚至在2026年初掉出了2萬(wàn)店梯隊(duì)，同時(shí)宣布從新三板摘牌，可見(jiàn)其發(fā)展壓力之大。在這樣的發(fā)展背景下，咖啡業(yè)務(wù)更像是一劑“強(qiáng)心針”，只能短期拉動(dòng)流量、緩解壓力，卻無(wú)法從根本上解決其低毛利、管理效率低下、品控薄弱等核心問(wèn)題。

寫(xiě)在最后

華萊士推出9.9元咖啡包月活動(dòng)，既是一次精準(zhǔn)的流量營(yíng)銷(xiāo)，也是其應(yīng)對(duì)增長(zhǎng)壓力的無(wú)奈之舉。從短期來(lái)看，它成功實(shí)現(xiàn)了品牌曝光與門(mén)店引流，用低成本獲客撬動(dòng)了主力業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，充分展現(xiàn)了華萊士在低價(jià)運(yùn)營(yíng)方面的成熟技巧；但從長(zhǎng)期來(lái)看，這場(chǎng)咖啡“賭局”能否持續(xù)贏下去，關(guān)鍵并不在于低價(jià)策略有多激進(jìn)，而在于能否守住品控底線、提升產(chǎn)品價(jià)值，將短期的流量轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期的用戶信任。

咖啡賽道從來(lái)都沒(méi)有“低價(jià)通吃”的神話，瑞幸、庫(kù)迪的發(fā)展經(jīng)歷已經(jīng)充分證明，價(jià)格戰(zhàn)只能解決短期的流量問(wèn)題，無(wú)法構(gòu)建起長(zhǎng)期的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)華萊士而言，9.9元包月只是其咖啡業(yè)務(wù)的一個(gè)起點(diǎn)，如何擺脫“低價(jià)低質(zhì)”的品牌標(biāo)簽，提升管理效率與產(chǎn)品品質(zhì)，將咖啡業(yè)務(wù)從單純的“引流工具”升級(jí)為新的“盈利增長(zhǎng)點(diǎn)”，才是其真正需要解決的核心問(wèn)題。

畢竟，補(bǔ)貼的成本可以精準(zhǔn)量化，而用戶的信任卻無(wú)法打折，唯有守住品質(zhì)底線，才能在咖啡賽道的紅海競(jìng)爭(zhēng)中，真正實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)破局。