出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

2月底，瑞幸咖啡交出了一份看似光鮮、實則暗流涌動的2025年成績單。全年總凈收入逼近500億元大關(guān)，達(dá)到492.88億元，同比增長43%；門店總數(shù)突破3.1萬家，全年凈增8708家，相當(dāng)于每天有近24家新店開張；累計交易客戶數(shù)突破4.5億，月均交易客戶數(shù)逼近億級。從任何一個維度看，這都是一場屬于規(guī)模狂飆者的盛宴。

然而，盛宴之下，隱憂已現(xiàn)。

第四季度，瑞幸凈利潤同比下滑近四成，從上年同期的8.51億元驟降至5.18億元。導(dǎo)致利潤“失血”的直接推手，是同比激增94.5%的配送費用——16.31億元的配送成本，讓這個中國咖啡市場絕對龍頭的盈利能力遭遇拷問。

根據(jù)餐飲大數(shù)據(jù)研究與認(rèn)證機(jī)構(gòu)NCBD（餐寶典）發(fā)布的《2026中國咖啡品類發(fā)展白皮書》，2025年中國現(xiàn)制咖啡市場規(guī)模達(dá)2177.9億元，同比增長13.4%，連鎖化率已逼近40%。

在市場規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張的同時，行業(yè)競爭烈度也達(dá)到空前水平。當(dāng)“9.9元”的心理錨點開始松動，當(dāng)外賣平臺的補(bǔ)貼潮水退去，當(dāng)“萬店俱樂部”迎來四位成員，這個行業(yè)正站在從“野蠻生長”邁向“精耕細(xì)作”的分水嶺上。

一、瑞幸的雙面鏡

瑞幸2025年的財報，呈現(xiàn)出一種奇特的撕裂感。一面是營收與門店的狂飆，一面是凈利潤的斷崖式回落。這種“增收不增利”的困境，在第四季度尤為刺眼：當(dāng)季收入同比增長32.9%，凈利潤卻縮水近40%。

賬不算不明。第四季度，瑞幸總運營費用119.55億元，同比增長38.9%，增速跑贏了營收。其中，配送費用成為最核心的“出血點”——16.31億元的支出，同比近乎翻倍。這背后是2025年貫穿全年的外賣大戰(zhàn)。

NCBD白皮書指出，瑞幸增收不增利的主要原因正在于此：為應(yīng)對市場競爭，瑞幸積極參與外賣大戰(zhàn)，導(dǎo)致配送費用在第三季度同比激增211.4%，達(dá)到28.9億元，這筆費用占營收的比例從上年同期的9.1%升至18.9%，嚴(yán)重擠壓了利潤空間。

更關(guān)鍵的是，這種增長模式的可持續(xù)性存疑。第四季度，隨著外賣平臺補(bǔ)貼力度收縮，瑞幸自營同店銷售增速從三季度的14.4%迅速回落至1.2%。數(shù)據(jù)波動劇烈，暴露出公司增長對外部補(bǔ)貼的高度依賴。NCBD分析師點評認(rèn)為，當(dāng)前瑞幸增長嚴(yán)重依賴外賣補(bǔ)貼驅(qū)動和加盟店快速擴(kuò)張，一旦外部環(huán)境發(fā)生變化或者門店擴(kuò)張停滯，將會對增長產(chǎn)生直接影響。

這不僅是瑞幸的難題。當(dāng)配送費激增、平臺傭金上漲、原材料成本高企成為行業(yè)共性，如何在高增長與高成本之間找到平衡，成為所有咖啡品牌的必修課。值得注意的是，NCBD數(shù)據(jù)顯示，2025年咖啡閉店率較上一年有所降低，但與茶飲相比，咖啡品類的整體閉店率略低于茶飲，表明咖啡賽道仍具備更強(qiáng)的韌性。

從區(qū)域看，廣東成為內(nèi)卷程度最高的省份，內(nèi)卷指數(shù)高達(dá)87.29，而上海、北京等城市的內(nèi)卷指數(shù)則相對較低，分別為27.39和19.91，這反映出不同城市的咖啡市場發(fā)展階段存在顯著差異。

瑞幸的“雙面鏡”，映照出整個行業(yè)在規(guī)模競賽中的甜蜜與苦澀。其管理層在業(yè)績會上坦承，杯量結(jié)構(gòu)從外賣逐步回到自提需要時間，2025年大規(guī)模補(bǔ)貼帶來的高基數(shù)，將對2026年的同店和利潤表現(xiàn)構(gòu)成階段性挑戰(zhàn)。

這番話的潛臺詞是：被外賣大戰(zhàn)重塑的消費習(xí)慣，以及由此帶來的成本結(jié)構(gòu)變化，遠(yuǎn)未結(jié)束。

二、“萬店俱樂部”的分化之路

近三年的低價廝殺，終于迎來階段性退潮。

2026年2月，一個標(biāo)志性事件發(fā)生：庫迪咖啡正式結(jié)束“全場9.9元不限量”活動，僅保留特價專區(qū)少數(shù)產(chǎn)品維持低價。作為“9.9元價格戰(zhàn)”的發(fā)起者，庫迪的轉(zhuǎn)身具有風(fēng)向標(biāo)意義。

退潮的原因并不復(fù)雜——玩不動了。NCBD白皮書對庫迪的分析頗具洞察力：2025年外賣補(bǔ)貼大戰(zhàn)開始后，庫迪多地門店訂單量激增，而隨著補(bǔ)貼降溫，許多門店單量大幅下跌，部分加盟商信心受損。

在瑞幸、幸運咖等對手面前，庫迪的“低價”優(yōu)勢不再明顯，而其品牌力和產(chǎn)品創(chuàng)新力又未建立起足夠壁壘，一旦停止補(bǔ)貼，客戶極易流失。白皮書將庫迪的狀態(tài)描述為“關(guān)鍵的矛盾期”——一方面描繪著供應(yīng)鏈和智能化的藍(lán)圖，另一方面卻不得不面對加盟生態(tài)惡化、增長失速的現(xiàn)實危機(jī)。

與價格戰(zhàn)退潮相伴而生的是“萬店俱樂部”的成型與分化。NCBD數(shù)據(jù)顯示，截至2025年底，瑞幸門店數(shù)量穩(wěn)居全國第一，幸運咖在11月宣布門店數(shù)突破10000家，成為第三個咖啡“萬店”品牌。

從開店速度看，2025年開店最多的品牌為瑞幸和庫迪，處于擴(kuò)張第一陣營，且兩者開店數(shù)非常接近；幸運咖、NOWWA處于第二陣營；百勝中國旗下肯悅咖啡也呈現(xiàn)出較強(qiáng)的擴(kuò)張態(tài)勢。

然而，同屬萬店陣營，路徑已明顯分化。

幸運咖背靠蜜雪冰城供應(yīng)鏈，以極致成本優(yōu)勢在下沉市場攻城略地，其一線市場門店數(shù)已超千家，對瑞幸構(gòu)成嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。挪瓦咖啡則憑借“店中店”模式實現(xiàn)逆襲，截至2025年底，其寄生在便利店等場景的門店占比超90%，單店投入不足2萬元，月均拓店超千家的擴(kuò)張速度，使其穩(wěn)居第二陣營。

這種輕資產(chǎn)模式正在被更多新玩家效仿——2025年11月，京東推出“七鮮咖啡”，以9.9元為主力價格，依托七鮮小廚布局，形成“依附+獨立”的雙軌模式，顯示出跨界玩家對低門檻進(jìn)入策略的青睞。

與此同時，中高端市場并未消失，而是找到自己的生存空間。2025年行業(yè)大事記中，比星咖啡完成數(shù)千萬元B輪融資，專注于精品咖啡小店模式，已進(jìn)入印尼、日本、意大利等海外市場；Manner被傳考慮最早2026年在香港上市。

值得注意的是，2025年還出現(xiàn)了“天價咖啡”的兩極現(xiàn)象——5月上海一杯1800元的咖啡引發(fā)熱議，11月另一家店再創(chuàng)12899元紀(jì)錄，這種極端高價與9.9元低價并行，折射出市場分層加速的現(xiàn)實。

NCBD白皮書揭示的另一關(guān)鍵趨勢是區(qū)域市場的分化。2025年新成立的咖啡企業(yè)數(shù)量最多的省份是廣東與浙江，兩省合計占全國總量的26.4%，前五大省份（廣東、浙江、四川、云南、江蘇）合計占比達(dá)44.7%。從重點城市門店增幅看，西安以37.3%的增幅領(lǐng)跑，廣州增長16.2%，而上海作為咖啡文化最成熟的城市，增幅僅為8.5%。這組數(shù)據(jù)清晰地表明，咖啡市場正從一線城市向新一線及二三線城市加速滲透，區(qū)域格局正在重構(gòu)。

三、下半場的勝負(fù)手

當(dāng)價格戰(zhàn)的硝煙逐漸散去，中國咖啡行業(yè)開始回歸商業(yè)的本質(zhì)：誰能在10元以內(nèi)價格帶實現(xiàn)持續(xù)盈利，誰才能真正建立護(hù)城河。而答案，正指向供應(yīng)鏈。

NCBD白皮書在分析咖啡新品邏輯時明確指出，當(dāng)門店的創(chuàng)意和營銷極易被快速模仿時，競爭的焦點便前置到了供應(yīng)鏈的源頭。鎖定優(yōu)質(zhì)原產(chǎn)地，不僅能獲得風(fēng)味獨特、品質(zhì)穩(wěn)定的食材，更能通過規(guī)模化采購和長期合作，在成本中占據(jù)巨大優(yōu)勢。這一判斷精準(zhǔn)點出了行業(yè)競爭的核心轉(zhuǎn)移路徑。

從2025年的行業(yè)動態(tài)看，這種轉(zhuǎn)移正在加速發(fā)生。5月，云南咖啡“雙中心”——云南咖啡聯(lián)合交易創(chuàng)新中心、云南咖啡品牌創(chuàng)新孵化基地正式揭牌，標(biāo)志著云南咖啡產(chǎn)業(yè)加速邁入標(biāo)準(zhǔn)化交易和品牌化培育新階段。云南作為全國咖啡種植面積最大的省份，占據(jù)中國95%以上的產(chǎn)量，其戰(zhàn)略地位日益凸顯。白皮書指出，目前部分頭部品牌云南本土咖啡豆的使用比例已經(jīng)大幅提升，未來這一比例還將進(jìn)一步提高，咖啡豆的本土化成為重要趨勢。

與供應(yīng)鏈升級并行的是產(chǎn)品創(chuàng)新的迭代加速。NCBD白皮書將2025年的咖啡產(chǎn)品創(chuàng)新歸納為三大趨勢：

第一，咖啡豆的精品化與本土化并行。頭部品牌更傾向于選擇風(fēng)味獨特的精品咖啡豆，通過產(chǎn)地講述地域風(fēng)味故事，構(gòu)建差異化戰(zhàn)略。高端產(chǎn)地SOE系列成為年度影響力新品之一，持續(xù)推廣肯尼亞、云南普洱等特定產(chǎn)區(qū)的單一產(chǎn)地濃縮咖啡，推動行業(yè)整體品質(zhì)升級。

第二，風(fēng)味與基底的融合創(chuàng)新。“茶咖”與“果咖”日趨成熟，以茶和水果風(fēng)味為主的“風(fēng)味咖啡”已成主流創(chuàng)新方向。更具話題性的是，“超級蔬果”咖啡系列的崛起——將羽衣甘藍(lán)等“超級食材”引入咖啡，開辟“蔬菜+咖啡”新賽道，迎合健康與獵奇雙重心理，成為年度影響力創(chuàng)新。在基底方面，除傳統(tǒng)奶制品外，氣泡水、蔬果汁也成為受青睞的新基底，多元化趨勢明顯。

第三，功能性食材頻繁亮相。添加膳食纖維、高蛋白、益生菌等成分的產(chǎn)品，主打“輕體”“助消化”“抗氧化”等具體功能。減脂/輕體風(fēng)味咖啡成為年度影響力新品，部分頭部品牌推出定制咖啡因濃度的系統(tǒng)，滿足對咖啡因敏感人群的需求，擴(kuò)大了咖啡的受眾群體與消費場景。

白皮書同時指出了創(chuàng)新的挑戰(zhàn)：最核心的問題在于如何平衡創(chuàng)新風(fēng)味與咖啡本身，尤其是“蔬菜咖啡”等產(chǎn)品，在風(fēng)味融合的技術(shù)上難度較高，需避免淪為“黑暗料理”和社交“噱頭”。

從消費者價值訴求的角度看，白皮書認(rèn)為咖啡正在從“社交符號”向“日常消費”演變。消費者購買一杯咖啡，追求的是一種復(fù)合的價值體驗——獨特的風(fēng)味體驗、健康益處、情感上的文化認(rèn)同，以及合理的價格。

新品的功能化、原產(chǎn)地故事化，正是品牌為了滿足這種復(fù)合型需求，將產(chǎn)品從“咖啡因飲料”升級為“日常生活”的嘗試。這一轉(zhuǎn)變意味著，單純的低價策略已無法滿足成熟消費者的多元需求，產(chǎn)品力正在回歸競爭的核心。

展望未來，白皮書提出了三個產(chǎn)品發(fā)展趨勢：

技術(shù)驅(qū)動創(chuàng)新：果蔬等風(fēng)味食材與咖啡融合的底層技術(shù)將更受重視；

本土化與全球化結(jié)合：對云南咖啡豆等本土優(yōu)質(zhì)食材的挖掘會繼續(xù)深入，同時與全球知名產(chǎn)區(qū)的合作會更緊密；

場景進(jìn)一步融合：咖啡與茶飲的邊界持續(xù)模糊，品牌將更傾向于成為滿足多元需求的“現(xiàn)制飲品站”，咖啡門店賣茶飲、茶飲門店賣咖啡將成為常態(tài)。

中國咖啡行業(yè)的下半場，比拼的已不是誰跑得更快，而是誰走得更穩(wěn)。當(dāng)規(guī)模擴(kuò)張的邊際效益遞減，當(dāng)價格戰(zhàn)的子彈打光，真正的勝負(fù)手浮出水面：供應(yīng)鏈的深度掌控能力，以及對多元消費需求的精準(zhǔn)捕捉能力。

正如NCBD白皮書在結(jié)語中所言，2025年中國咖啡行業(yè)在市場規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張與競爭烈度空前的雙重特征下，步入深刻的結(jié)構(gòu)性調(diào)整期。競爭焦點正從單純的門店擴(kuò)張與價格補(bǔ)貼，全面轉(zhuǎn)向?qū)θ�產(chǎn)業(yè)鏈效率的終極比拼。

寫在最后

瑞幸的財報像一記警鐘，提醒整個行業(yè)：規(guī)�？梢在A得市場份額，但只有效率才能贏得未來。

2026年，咖啡市場的“精耕細(xì)作”時代已經(jīng)開啟，那些能在規(guī)模、效率、品質(zhì)與品牌之間找到最佳平衡點的長期主義者，才有資格笑到最后。