出品/餐飲老板內(nèi)參

撰文/內(nèi)參君

壽司郎：

極致效率與性價比

2025年的排隊王者，總繞不開壽司郎�？缒曛畷r，壽司郎北京西單大悅城店排隊三千桌，有消費者從晚上5點半一直排到晚上11點。

這樣的排隊記錄還有很多，如2025年12月6日，壽司郎在上海同天開業(yè)兩家首店，10點開門營業(yè)，中午12點號就發(fā)完了，有消費者10點取號，4點才吃上飯。

商場的排隊王，幾乎被壽司郎、濱壽司，這兩家回轉(zhuǎn)壽司店承包了。能引發(fā)消費者巨大熱情的，是品牌極致的性價比，如“十元金槍魚大腩”、“8元焦糖鵝肝”等限時活動，用遠超心理預(yù)期的價格提供高品質(zhì)產(chǎn)品。

這份極致性價比的背后，并非簡單的低價，而是由高效的門店運營與穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系共同構(gòu)筑的堅固壁壘。

在門店運營端，技術(shù)驅(qū)動實現(xiàn)了從制作到交付的全流程效率化與標準化，大幅降低了對人工的依賴。如后廚廣泛采用的自動壽司飯團成型機，每小時產(chǎn)能高達3600份，基礎(chǔ)產(chǎn)品的產(chǎn)出，快速、標準化。

服務(wù)端，回轉(zhuǎn)傳送帶與智能平板點單系統(tǒng)相結(jié)合，消費者從點單到取材，動線流暢簡單，人力成本大大降低。

供應(yīng)鏈則是另一大核心競爭力。

品牌通過全球采購與深度本土化雙軌并行，確保原料質(zhì)優(yōu)價穩(wěn)。通過與本土漁民、生產(chǎn)商建立長期穩(wěn)固合作關(guān)系，甚至是自建、合資或資本合作方式介入水產(chǎn)養(yǎng)殖與飼料研發(fā)，從源頭把控品質(zhì)。另一方面，則是依托母集團強大的物流體系，再構(gòu)建更適配的配送網(wǎng)絡(luò)，來保障了全國門店的高效運轉(zhuǎn)。

當然，這一體系更深層的邏輯，源于品牌在“日本失去的三十年”中所淬煉出的生存智慧。在長期通縮、消費緊縮的環(huán)境中，日本餐飲業(yè)為求生而打響價格戰(zhàn)，被迫將降本增效的功夫磨煉到極致。

如今，這套歷經(jīng)考驗的運營模式，恰好精準契合了中國市場當下追求“質(zhì)價比”的消費需求。當消費者緊捂錢包卻仍渴望品質(zhì)體驗時，這些將效率與成本控制刻入基因的品牌，便自然成為了排隊浪潮中的主角。

朱富貴海鮮火鍋：

一家店盤活一個商場

在餐飲開店集體輕量化，大店難開的當下，朱富貴海鮮火鍋打造出了新的大店標桿模型。動輒1000+平方米的營業(yè)面積，卻能做到一直有人排隊，門店日營業(yè)額高達40萬元，被業(yè)內(nèi)稱為“一家店可盤活一個商場”。

朱富貴雖然只有20多家店，但卻帶火了整個“海鮮集市火鍋”賽道。2025年底，連海底撈也開始下場做海鮮火鍋大排檔。

品牌創(chuàng)新了“一人一鍋+海鮮自選+彩盤計價”的模式，超百種菜品涵蓋鮮活海鮮、鮮切肉類、手工丸滑等，不同顏色餐盤對應(yīng)明碼標價，豐儉由人，讓消費者擁有“提著菜籃逛集市”的參與感。

選址上，朱富貴一般反常規(guī)選址于商場非黃金鋪位，如頂層、負一樓，租金成本大幅降低，同時開設(shè)1000㎡以上大店，最大化承接客流。裝修主要是接地氣的大排檔風(fēng)格，簡裝節(jié)省成本，又充滿煙火氣。

在供應(yīng)鏈方面，朱富貴通過源頭直采、數(shù)字化管控實現(xiàn)食材鮮度與成本的雙重把控，高客流帶來的食材快速周轉(zhuǎn)，進一步減少損耗、提升集采議價能力，形成“高客流→高周轉(zhuǎn)→鮮食材→復(fù)購高”的正向循環(huán)。

椿芽：

40%復(fù)購率的拌川“神店”

首店開在杭州富陽的椿芽·鮮牛肉杭州拌川（下文簡稱椿芽），門店面積100多平，日均客流量破千，日均營業(yè)額更是穩(wěn)定在3萬元以上，復(fù)購率超高，超過40%，更有老顧客一個月來30多次。開到深圳、無錫等地時，也是日日爆滿。

在流量下降，獲客成本激增的當下，如何與老客戶建立更穩(wěn)定的關(guān)系，成了餐飲人的新課題。椿芽的答案是，以“講究法則”，構(gòu)建起了品牌強大的護城河，以高復(fù)購率，為品牌贏得更長久的發(fā)展。

產(chǎn)品上的講究，如椿芽招牌的現(xiàn)切杭椒牛柳拌川，堅持使用新鮮牛肉現(xiàn)切現(xiàn)炒，絕不會為了效率，將牛肉提前切好。店里設(shè)置了明檔，顧客能親眼看到牛肉現(xiàn)切的過程。

因為拌川的烹飪有“手感”成分，可能會偏干或偏濕。椿芽窗口的小伙伴只要看到不合格的產(chǎn)品，就必須倒掉，哪怕客人催單。

這份“講究”也延伸到空間上，椿芽砸了200萬設(shè)計一家店。深圳首店，邀請了設(shè)計師黃永才做設(shè)計；無錫首店因為空間體驗不佳，延遲10多天才開業(yè)……

在椿芽，還有一個極其重要的視角轉(zhuǎn)換，以用戶視角看問題，不斷尋求用戶反饋。“只有這樣才能看到客戶對我們是否滿意。如果有批評的聲音，那就馬上復(fù)盤、改進�！边@種近乎苛刻的客戶導(dǎo)向，成為品牌持續(xù)優(yōu)化的核心驅(qū)動力。

三佰杯：

毛利率44%的坪效神話

上海神店三佰杯，最瘋狂時，預(yù)約號被炒到300元一個；在其引領(lǐng)下，江浙地區(qū)冒出了一大批寧波菜bistro；更為神奇的是，在餐飲行業(yè)毛利普遍下滑的大背景下，三佰杯正以一種“反常規(guī)策略”，實現(xiàn)了低毛利高坪效，毛利壓到44%，月坪效卻能到8萬元/平方米。

當然，這并非一家傳統(tǒng)餐飲思維打造的門店，創(chuàng)始人馮開碩曾提到，“企業(yè)其實是社會的一個器官，它是去解決社會的問題的，賺錢只是這個過程的結(jié)果，產(chǎn)生的價值越大，后面帶來的回報自然就越大。”

門口的醉糟嗆腌霉臭醬鮮，是寧波菜的風(fēng)味特色，也是殺出重圍的關(guān)鍵點。極致的風(fēng)味帶著強烈的排他性，也在第一時間勸退一部分人。

這種極致特性，能快速建立認知，也能形成無法替代的吸引力。如榴蓮一樣，有著極致的喜歡與討厭，一旦愛上，就很難替代，就會有很強的“羈絆”。

在食材與價格的平衡上，創(chuàng)始人馮開碩的態(tài)度很明確，有價值的東西，遲早會形成價格。三佰杯從一開始，就堅持用好貨，因為價值是價格真正的來源。

這與餐飲人習(xí)慣的品牌打造邏輯不同，先錨定一個價格帶，再匹配相應(yīng)的產(chǎn)品。但三佰杯不同，產(chǎn)品的價值是首位，這之后才會有價格的顯現(xiàn)。

一家店如何成為“好店”？馮開碩看來，答案其實很樸素。第一，店里的東西真的好；第二，你吸引來的，是一群愿意為你說話的用戶。當優(yōu)質(zhì)的顧客，開始為你發(fā)聲、傳播時，這家店就已經(jīng)進入了良性循環(huán)。

烤匠：

從成都火到北上

在連鎖品牌中，今年真正激發(fā)出“大水花”的，自然要屬烤匠。進入北京市場一年半，門店仍能大排長隊。

2026年，烤匠又拓展了兩座新城市，西安首店，開業(yè)當天取號桌數(shù)超過2600桌，平均等位6小時。

1月31日，上海首店開業(yè)第二天，取號排隊超過6300桌，最晚排隊至凌晨5點才進店用餐，最長等位時長突破了15小時。

數(shù)字之外，我們更應(yīng)該看到，烤匠如何打破“大單品困境”，在眾多烤魚品牌走向更多元口味時，烤匠正把麻辣烤魚的體驗做得更完善。不求廣度探索，只求深度完善。

如烤魚伴侶手工黑豆花的選擇，常見的黃豆吐水較多，會稀釋麻辣烤魚的“干香”，選用出漿率低、口感緊致的東北黑豆，與麻辣烤魚搭配，相得益彰。

因方形烤魚盤無法讓手工黑豆花均勻受熱，口感不穩(wěn)定。團隊耗時近一年，設(shè)計出了圓形烤魚盤。

這之外，圍繞麻辣烤魚構(gòu)建的，還有解辣飲品青檸氣泡，甜品醪糟冰湯圓等，以此構(gòu)建出更深度、完善的用餐體驗。

當然，餐飲品牌一個點的突出并不能打動消費者，消費者需要的是產(chǎn)品、服務(wù)、體驗的多重體驗疊加。

在用餐體驗完善外，烤匠還設(shè)計了不社死、有驚喜”的差異化生日體驗，從預(yù)訂、餐桌布置、專屬生日套餐，到切蛋糕、拍照留念及禮包贈送，完成全流程體驗升級。這一改造不僅提升了服務(wù)厚度，更讓烤匠憑借“不社死有驚喜”的生日體驗成功出圈。

捏捏虎：

高性價比+胖東來式服務(wù)的綜合體驗

2025年的餐飲趨勢，正從品牌的規(guī)模化擴張，轉(zhuǎn)向單店突圍。一批有獨特經(jīng)營之道的小店開始脫穎而出，開在廣州的“捏捏虎”餃子小酒館，正是這樣一個例子。

這家店以餃子為主打的小酒館，通過輕松愜意的氛圍、高性價比的產(chǎn)品，以及“胖東來式”的細致服務(wù)，贏得了年輕消費者的心。

先看環(huán)境與氛圍。

門店采用日式簡約風(fēng)格，綠植點綴，音樂輕快，不像快餐店，更像一家咖啡館或小酒吧。明廚亮檔是亮點，顧客能透過櫥窗看到店員現(xiàn)場包餃子的過程。板前吧臺的設(shè)置，進一步完善了體驗。

再看產(chǎn)品層面的高性價比。

店門口直接擺出的菜單立牌已然說明了一些，餛飩13-19元，餃子8.5-23元，熱干面9.9元，麻婆豆腐僅6元……價格一目了然，誠意十足。

最后是店中胖東來式的服務(wù)。

調(diào)料臺常年開放，供應(yīng)多種茶飲、蘸料、小菜和零食；每張餐桌上配有手機支架、掛包鉤，還備有橡皮筋、棉簽、創(chuàng)可貼等小物品。這些細微之處的關(guān)懷，被許多顧客評價為“胖東來式的服務(wù)”。

捏捏虎的出現(xiàn)，正反映出休閑餐飲品類的興起。如今消費者不再只滿足于“吃飽”，更追求“吃好”、追求用餐過程中的情緒價值。單一、快節(jié)奏的傳統(tǒng)快餐模式已難以完全滿足需求，而那些氛圍輕松、品質(zhì)扎實、服務(wù)用心的“小店”，或許更代表未來的方向。

肉肉大米：

板前模式大流行的推動者

日系餐飲品牌表現(xiàn)亮眼的，還有肉肉大米。100㎡，38個座位，翻臺率高達到22輪/日，這是肉肉大米美羅城店在高峰期的營業(yè)數(shù)據(jù)。

肉肉大米采用開放式廚房搭配吧臺用餐區(qū)，板前模式帶來了全新的用餐體驗。這一體驗，從排隊就開始了，消費者排隊時就能看到整個烹飪過程，聞到漢堡肉散發(fā)的香氣。入座后，會有具體的吃法介紹，米飯、西蘭花、味增湯無限續(xù)加。

漢堡肉在消費者面前現(xiàn)煎，消費者面前還有炭火保溫網(wǎng)，保持漢堡肉的熱度，漢堡肉在吃完一個后才會再補，保證每一口肉都是汁水飽滿、熱力十足的。這頗具溫度與儀式感的用餐體驗，與一人食及輕聚餐場景極其適配。

這之外，漢堡肉、白米飯、溫泉蛋或無菌蛋、蔬菜以及味增湯的套餐形式，這一精簡的產(chǎn)品策略，也有助于提高餐廳的運營效率、降低成本。

在極簡、高效的運營與豐富的體驗之間，肉肉大米給出了新的答案：以“日式漢堡肉套餐”為唯一焦點，降低顧客決策成本，形成強烈品類認知，破除“菜單內(nèi)卷”帶來的供應(yīng)鏈復(fù)雜、認知模糊；

在煙火氣剛需，“現(xiàn)場感”成為稀缺價值時，通過開放廚房、互動式出餐、講解吃法等，將功能型消費升級為“體驗型消費”。

這一成功的門店模型，正被運用到越來越多的餐飲品類中，板前模式成了眾多品牌的破局之道。

你心目中還有哪些現(xiàn)象級餐飲神店？歡迎來評論區(qū)一起聊聊。