出品/聯(lián)商專欄

撰文/言之

編輯/娜娜

當珠海萬達商管年會上的“回歸經(jīng)營與農(nóng)民種地”的思考還在回響，一場由資本主導的組織進化已經(jīng)悄然展開。

近日，珠海萬達商管進行了一系列大規(guī)模組織架構(gòu)和人員調(diào)整。太盟投資集團(PAG)在獲得主導權(quán)后，以回歸經(jīng)營為主旨構(gòu)建了董事會領(lǐng)導下的“一體兩翼”組織架構(gòu)。

這不是簡單的業(yè)務(wù)調(diào)整，而是一場由資本驅(qū)動的系統(tǒng)進化，像一次精密的外科手術(shù)，資本的手術(shù)刀正在切開萬達的傳統(tǒng)肌理，試圖植入新的商業(yè)基因。

01

CEO分管三大體系

“一體兩翼”戰(zhàn)略布局浮現(xiàn)

在筆者看來，萬達這次的組織架構(gòu)調(diào)整，像極了一次精密的減肥手術(shù)。從四級架構(gòu)縮短為三級架構(gòu)，取消集團中心設(shè)置和大區(qū)副總裁層級，這不僅是“瘦身”，更是“神經(jīng)重塑”。如何從笨拙到敏捷，如何回歸經(jīng)營、回歸效率？

據(jù)悉，此次調(diào)整后CEO直接分管運營、財務(wù)和人力資源三大體系，四大區(qū)的職能條線劃歸總部垂直管理。大區(qū)演變?yōu)闃I(yè)務(wù)中臺，大區(qū)總裁直管四大核心業(yè)務(wù)部門，其他職能部門則實行垂直條線管理。

縮短管理層級意味著拆除決策路上的“收費站”，總部CXO和大區(qū)總裁的指令能夠更快速直達業(yè)務(wù)一線。這種架構(gòu)調(diào)整直指大企業(yè)病中的決策緩慢、信息失真和成本高企問題。

從垂直管理到精簡層級，萬達正在重構(gòu)自己的神經(jīng)系統(tǒng)，讓商業(yè)觸角更加敏銳，讓決策回路更加敏捷。這是資本入主后對效率的極致追求。

此外，董事會之下，“一體兩翼”的戰(zhàn)略布局清晰可見。“經(jīng)營翼”由新達盟旗下的珠海萬達商管擔綱，專注輕資產(chǎn)運營管理；“投資翼”則由銀翼投資負責，主攻投融資和退出環(huán)節(jié)。兩者相互配合，形成完整的商業(yè)閉環(huán)。

這種設(shè)置讓萬達擁有了“現(xiàn)在”和“未來”雙引擎：經(jīng)營翼確�，F(xiàn)有資產(chǎn)的穩(wěn)健運營，投資翼則為未來的價值增長尋找路徑。這一設(shè)計不只是一個組織架構(gòu)圖上的方框組合，而是萬達商業(yè)邏輯的根本重構(gòu)。

這一戰(zhàn)略布局的真正意義在于，萬達不再滿足于做“收租的房東”，而是向?qū)�業(yè)的資產(chǎn)管理公司轉(zhuǎn)型。打通資產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營的“任督二脈”，萬達正在構(gòu)建一個立體化的商業(yè)發(fā)展路徑。

02

回歸經(jīng)營本質(zhì)

進一步去“萬達化”

人事調(diào)整往往是最能體現(xiàn)企業(yè)變革決心的風向標。肖廣瑞離任CEO、萬達老臣王志彬申請退休，南區(qū)總裁孫亞洲離開，這場高層人事變動不僅關(guān)乎個人，更關(guān)乎整個組織的基因重組。

與此同時，一批新高管走馬上任。北區(qū)總裁許粉升任CEO，原龍湖系的陳琦出任COO，李禎任CHO；原合生商業(yè)總裁趙澤生任銀翼總裁，再兼任副董事長。

內(nèi)升外引人事安排策略，內(nèi)部提拔保證了對組織文化的傳承，外部引入則為萬達注入了新的經(jīng)營思想和行業(yè)經(jīng)驗。

龍湖系高管的加入尤其值得關(guān)注。龍湖在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的精細化運營能力有口皆碑，這些人才的到來很可能成為萬達“回歸經(jīng)營”戰(zhàn)略的關(guān)鍵執(zhí)行者。這次人事調(diào)整，表面是人員的更替，實質(zhì)是思想的更新。

珠海萬達商管這次調(diào)整的背后，有著清晰的五大底層邏輯：市場導向、降本增效、去萬達化、高才賦能、思想激活。

市場導向要求回歸經(jīng)營本質(zhì)，向一線賦能；降本增效通過精簡層級實現(xiàn)成本控制和效率提升。最值得玩味的是“去萬達化”這一邏輯。

從創(chuàng)始人經(jīng)營哲學到專業(yè)資本經(jīng)營邏輯的轉(zhuǎn)型，標志著萬達正在經(jīng)歷一場身份認同的重塑。過去，萬達深深烙印著創(chuàng)始人的個人風格和決策習慣；現(xiàn)在，太盟投資集團主導下的萬達正在向?qū)�業(yè)化、系統(tǒng)化的資本運作模式轉(zhuǎn)型。

高才賦能使高端人才下沉到區(qū)域和項目，提升整體競爭力；外部思想激活則通過引入行業(yè)先進經(jīng)驗，改變原有經(jīng)營慣性。這些調(diào)整共同構(gòu)成了萬達回歸經(jīng)營之路上的基礎(chǔ)工程。

寫在最后

太盟投資集團(PAG)正在系統(tǒng)性地構(gòu)建其商業(yè)版圖，試圖打造“精細化運營+專業(yè)化資管”雙輪驅(qū)動模式。新達盟旗下一體兩翼結(jié)構(gòu)，分別由商業(yè)運營平臺珠海萬達商管和資產(chǎn)管理平臺銀翼投資組成。

銀翼投資專注于資產(chǎn)管理和資本運作，未來可能通過IPO或發(fā)行私募REITs等金融工具增強資產(chǎn)流動性，商業(yè)地產(chǎn)的“投、融、管、退”全周期鏈條正在萬達內(nèi)部完整構(gòu)建。珠海萬達商管則繼續(xù)擔任輕資產(chǎn)商業(yè)運營角色，與銀翼投資形成“內(nèi)運營、外資本”的協(xié)同體系。

在當前經(jīng)濟新常態(tài)和商業(yè)深度革命之下，如何改變“大而不強”，如何迎接高維商業(yè)“降維沖擊”，如何打造城市級標桿商業(yè)，如何解決年邁老舊存量商業(yè)體的“煥發(fā)重生”，珠海萬達商管需要思考的深度命題還有很多，留給管理層的沖關(guān)考驗也很多，需要時間來書寫答卷。這場由資本主導的萬達進化，遠未結(jié)束。