出品/聯(lián)商專欄
撰文/張鐵
最近，庫(kù)迪咖啡終止了“全場(chǎng)9.9元不限量”促銷活動(dòng)，瑞幸的9.9元優(yōu)惠也已大幅收窄。這一標(biāo)志性事件似乎宣告了持續(xù)近兩年的咖啡價(jià)格戰(zhàn)告一段落。
與此同時(shí)，紅餐網(wǎng)報(bào)道顯示，瑞幸、喜茶、蜜雪冰城等頭部品牌卻在不約而同地投入重金打造高端旗艦店。
中國(guó)咖啡市場(chǎng)到底在發(fā)生什么？當(dāng)表面上的價(jià)格戰(zhàn)硝煙逐漸散去，一場(chǎng)更深層次的行業(yè)變局正在拉開序幕。
01
從“價(jià)格廝殺”到“價(jià)值分層”
2026年初，中國(guó)咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)呈現(xiàn)出一種矛盾而統(tǒng)一的圖景。一方面是頭部品牌收縮低價(jià)策略，另一方面卻是新品牌以更極端低價(jià)入局。
庫(kù)迪咖啡正式終止“全場(chǎng)9.9元不限量”促銷，僅在特價(jià)專區(qū)保留少數(shù)產(chǎn)品維持低價(jià)。瑞幸則更早一步，自2024年起逐步收緊9.9元活動(dòng)。
就在兩大價(jià)格戰(zhàn)主角鳴金收兵的同時(shí)，華萊士旗下跨界推出的“WA咖啡”卻推出9.9元月卡，宣稱每月最多可領(lǐng)210杯咖啡，相當(dāng)于單杯成本不足5分錢。
這種看似矛盾的現(xiàn)象背后，是中國(guó)咖啡市場(chǎng)從單一維度價(jià)格戰(zhàn)走向多層次價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)的必然過程。根據(jù)《2025中國(guó)咖啡產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告》，中國(guó)咖啡市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)2181億元，其中現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)超1880億。
經(jīng)過多年高速增長(zhǎng)，市場(chǎng)滲透率達(dá)到一定閾值后，單純依靠?jī)r(jià)格與擴(kuò)張的粗放增長(zhǎng)模式必然面臨轉(zhuǎn)型壓力。
咖啡行業(yè)正從“同質(zhì)化低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)”轉(zhuǎn)向“差異化價(jià)值創(chuàng)造”。當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)作為一種市場(chǎng)教育工具已完成其歷史使命，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)重心自然會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移。
報(bào)告中有一個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)：2023年至2025年，連鎖咖啡客單價(jià)從32-42元區(qū)間下滑至25-27元。這種“價(jià)格下探、消費(fèi)上行”的剪刀差，正是市場(chǎng)成熟和消費(fèi)分層的最直接體現(xiàn)。
02
價(jià)格戰(zhàn)退潮背后的四大驅(qū)動(dòng)力
價(jià)格戰(zhàn)降溫并非偶然決策，而是市場(chǎng)規(guī)律與企業(yè)理性雙重作用的結(jié)果。其背后有四個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。
首先，財(cái)務(wù)可持續(xù)性成為首要考量。低價(jià)策略在特定階段發(fā)揮了巨大作用，幫助品牌實(shí)現(xiàn)了門店規(guī)模的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。但當(dāng)規(guī)模達(dá)到數(shù)萬(wàn)家門店時(shí)，長(zhǎng)期貼著成本線甚至虧損銷售，顯然無法支撐企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。
有分析將庫(kù)迪單杯成本拆解為：5.7元原料+1.5元包材+1.9人工+0.2元水電+1.8元房租=11.1元。若以9.9元售出，相當(dāng)于每賣一杯就要承擔(dān)虧損。這種模式在擴(kuò)張期或許可行，但難以作為長(zhǎng)期戰(zhàn)略。
其次，市場(chǎng)格局基本形成，低價(jià)引流效率下降。經(jīng)過數(shù)年狂奔，頭部品牌的門店密度已足夠高，市場(chǎng)認(rèn)知度極強(qiáng)。此時(shí)，持續(xù)的全場(chǎng)低價(jià)補(bǔ)貼已不再是吸引客流的核心手段，反而可能損害品牌的價(jià)值感知。
《2025中國(guó)咖啡產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示，2025年中國(guó)咖啡門店數(shù)凈增4萬(wàn)多家，達(dá)到21.5萬(wàn)家，連鎖化率也從46%提升至53%。市場(chǎng)格局初步穩(wěn)定后，競(jìng)爭(zhēng)自然會(huì)進(jìn)入新階段。
再者，供應(yīng)鏈壓力倒逼競(jìng)爭(zhēng)維度升級(jí)。2025年咖啡期貨價(jià)格一度創(chuàng)下47年新高，云南咖啡豆現(xiàn)貨價(jià)格同比漲幅超80%。劇烈的價(jià)格波動(dòng)直接影響企業(yè)利潤(rùn)，使單純依賴營(yíng)銷補(bǔ)貼和終端降價(jià)的市場(chǎng)策略難以為繼。
頭部品牌紛紛將戰(zhàn)略重心從“流量爭(zhēng)奪”前置至“源頭掌控”。瑞幸與巴西簽訂五年采購(gòu)備忘錄，自建烘焙基地年產(chǎn)能達(dá)十萬(wàn)噸量級(jí)；庫(kù)迪、幸運(yùn)咖等也相繼投建萬(wàn)噸級(jí)以上的自動(dòng)化生產(chǎn)基地。
最后，消費(fèi)需求變化推動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移。中國(guó)咖啡市場(chǎng)已進(jìn)入“高速擴(kuò)容”與“深度分化”并行的新階段。當(dāng)大眾市場(chǎng)被教育成熟，消費(fèi)升級(jí)需求自然涌現(xiàn)。
一部分消費(fèi)者不再滿足于“快咖啡”，開始追求更好的豆子、更專業(yè)的沖泡、更舒適的空間。這種消費(fèi)分層使得單一價(jià)格戰(zhàn)策略無法通吃整個(gè)市場(chǎng)，品牌必須尋找自己的差異化定位。
03
不同咖啡品牌的生態(tài)卡位
價(jià)格戰(zhàn)告一段落后，不同品牌基于自身資源與定位，選擇了截然不同的發(fā)展路徑，形成了多元化的市場(chǎng)生態(tài)。
1、瑞幸的模式：效率護(hù)城河與品牌上探
瑞幸選擇了一條從“極致性價(jià)比”到“品質(zhì)性價(jià)比”的升級(jí)之路。通過“自營(yíng)樹標(biāo)桿、聯(lián)營(yíng)擴(kuò)規(guī)模”的混合模式，瑞幸構(gòu)建起龐大網(wǎng)絡(luò)，既通過自營(yíng)門店把控核心體驗(yàn)，又借助聯(lián)營(yíng)模式快速滲透下沉市場(chǎng)。
瑞幸的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成效顯著，憑借1.123億月活用戶的私域流量池，以及智能點(diǎn)單系統(tǒng)，構(gòu)建了行業(yè)難以逾越的數(shù)字化護(hù)城河。其原材料成本占比控制在39.5%的行業(yè)低位，這為其價(jià)格調(diào)整提供了空間。
最值得關(guān)注的是瑞幸通過旗艦店進(jìn)行的品牌上探嘗試。深圳星河雙子塔的原產(chǎn)地旗艦店設(shè)置了開放式手沖吧臺(tái)，推出定價(jià)15.9元的特調(diào)飲品系列。這種策略既保持了品牌熱度，又為未來產(chǎn)品線升級(jí)埋下伏筆。
2、庫(kù)迪的挑戰(zhàn)：規(guī)模執(zhí)念與模式創(chuàng)新
庫(kù)迪選擇了截然不同的道路——極致規(guī)模擴(kuò)張與業(yè)態(tài)創(chuàng)新。庫(kù)迪采用“零加盟費(fèi)+毛利分成”的聯(lián)營(yíng)模式，打破了傳統(tǒng)加盟體系的資金壁壘。
庫(kù)迪還將“店中店”模式發(fā)揮到極致，推出面積僅需6-12平方米的“COTTI Express”，可嵌入便利店、藥店甚至菜市場(chǎng)。這種被業(yè)界稱為“寄生店”的模式使庫(kù)迪門店數(shù)量迅速增長(zhǎng)。
但庫(kù)迪面臨明顯的挑戰(zhàn)。其數(shù)字化布局仍處于追趕階段，在用戶留存與運(yùn)營(yíng)效率上存在明顯差距。同時(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性也受到消費(fèi)者質(zhì)疑，有消費(fèi)者吐槽其咖啡口感“淡如水”。
3、蜜雪冰城與幸運(yùn)咖：下沉市場(chǎng)的深耕者
蜜雪冰城旗下品牌幸運(yùn)咖提供了另一條路徑：專注于極致下沉市場(chǎng)。幸運(yùn)咖的核心產(chǎn)品價(jià)格通常為5元至10元，低于其他主要現(xiàn)磨咖啡品牌。截至2023年底，61.5%的幸運(yùn)咖門店位于三線及以下城市。
蜜雪冰城自身的調(diào)整也反映了市場(chǎng)趨勢(shì)的變化。2025年6月，蜜雪冰城宣布放緩開店節(jié)奏，將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向特殊渠道門店的開發(fā)。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，蜜雪冰城甚至提出了“本地戶籍”、“需加盟商本人駐店管理”等要求。
這種調(diào)整背后的邏輯是：當(dāng)門店規(guī)模達(dá)到臨界點(diǎn)后，企業(yè)必須從追求數(shù)量轉(zhuǎn)向提升質(zhì)量，從擴(kuò)張轉(zhuǎn)向深耕。
04
行業(yè)未來競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)該拼什么？
展望未來，中國(guó)咖啡行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將沿著三個(gè)維度展開，形成一個(gè)更加復(fù)雜多元的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。
第一維度在于未來的競(jìng)爭(zhēng)不僅是采購(gòu)規(guī)模，更是從烘焙、倉(cāng)儲(chǔ)、物流到門店管理的全鏈路精細(xì)化成本控制能力。唯有通過效率提升，在具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格帶實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利，品牌才能建立真正的“護(hù)城河”。
咖啡豆作為核心原料，其價(jià)格波動(dòng)直接影響企業(yè)盈利能力。品牌紛紛通過長(zhǎng)期采購(gòu)協(xié)議、自建烘焙工廠、產(chǎn)地直采等方式，增強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈的掌控力。
而維度二則是消費(fèi)場(chǎng)景的無界融合。
咖啡正在從單一目的地消費(fèi)，演變?yōu)闈B透進(jìn)辦公、加油站、便利店等高頻場(chǎng)景的“寄生業(yè)態(tài)”，行業(yè)邊界日益模糊。品牌通過“咖啡+”模式拓展消費(fèi)場(chǎng)景，如庫(kù)迪試點(diǎn)“熱食便當(dāng)”“便利店啤酒”，瑞幸推出“下午茶套餐”。
特殊渠道門店成為新焦點(diǎn)，包括校園、景區(qū)、交通樞紐、醫(yī)院等高流量場(chǎng)景。雖然這些點(diǎn)位存在運(yùn)營(yíng)門檻，但由于競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較小、消費(fèi)集中度高，一旦成功入駐，往往具備較高的客流穩(wěn)定性和盈利能力。
最后一層在于品牌價(jià)值的差異化塑造。
當(dāng)產(chǎn)品與模式極易被復(fù)制時(shí)，品牌需要在消費(fèi)者心中占據(jù)獨(dú)特位置。旗艦店成為品牌價(jià)值塑造的重要載體，不僅展示產(chǎn)品，更傳達(dá)品牌理念和文化。
蜜雪冰城全球總部旗艦店徹底打破了“茶飲店只賣飲料”的傳統(tǒng)邊界，店內(nèi)設(shè)有大面積零售區(qū)，文創(chuàng)類商品銷售額占比已逼近50%。瑞幸旗艦店則通過手沖吧臺(tái)、產(chǎn)區(qū)互動(dòng)裝置等，傳遞專業(yè)和溯源的理念。
未來中國(guó)咖啡市場(chǎng)將呈現(xiàn)“金字塔型”結(jié)構(gòu)：頂部是精品咖啡和特色體驗(yàn)店；中部是瑞幸、Manner等品質(zhì)性價(jià)比品牌；底部是幸運(yùn)咖、庫(kù)迪等高性價(jià)比品牌；而新茶飲品牌和跨界玩家則從側(cè)翼不斷拓展市場(chǎng)邊界。
寫在最后
在深圳瑞幸旗艦店，年輕白領(lǐng)們?cè)敢鉃?5.9元的特調(diào)咖啡排隊(duì)三小時(shí)，而同一城市工業(yè)區(qū)的外賣平臺(tái)上，9.9元的庫(kù)迪咖啡正在被批量下單。
中國(guó)消費(fèi)者年均咖啡飲用量?jī)H15杯，不到日韓等亞洲國(guó)家的三分之一。這個(gè)巨大差距暗示著市場(chǎng)遠(yuǎn)未飽和，但未來的增長(zhǎng)不再是簡(jiǎn)單復(fù)制和價(jià)格廝殺。
價(jià)格戰(zhàn)的結(jié)束不是戰(zhàn)爭(zhēng)的終結(jié)，而是競(jìng)爭(zhēng)從二維平面升級(jí)到三維立體的開始。未來的贏家，將是那些能同時(shí)在供應(yīng)鏈效率、場(chǎng)景創(chuàng)新和品牌價(jià)值三個(gè)維度找到最佳平衡點(diǎn)的企業(yè)。
