出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

編輯/吳憂

1月27日，安踏集團(tuán)正式宣布與Pinault家族的投資公司GroupeArtémis達(dá)成購股協(xié)議，以15億歐元(約合人民幣125.46億元)現(xiàn)金收購彪馬29.06%的股權(quán)，從而一舉成為這家德國運(yùn)動(dòng)巨頭的單一最大股東。

這一動(dòng)作不僅是安踏繼2019年溢價(jià)收購亞瑪芬體育后的又一資本重磅，更標(biāo)志著中國體育品牌在全球化擴(kuò)張中，已從單純的“品牌收購”進(jìn)階到“資本滲透與生態(tài)共建”的深水區(qū)。

此次收購并非孤立的資本行為。在宏觀層面，2025年后的全球體育用品行業(yè)呈現(xiàn)出明顯的兩極分化態(tài)勢，專業(yè)戶外賽道異軍突起，而傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)時(shí)尚領(lǐng)域則陷入增長瓶頸。

在微觀層面，安踏長期依賴的“現(xiàn)金奶�！膘硺吩鏊俜啪�，倒逼集團(tuán)尋找新的戰(zhàn)略錨點(diǎn)；而彪馬則在其所謂的“戰(zhàn)略重置之年”中正經(jīng)歷盈利回落與渠道清洗的陣痛。

安踏的入局，本質(zhì)上是一場基于估值低洼的“抄底”行動(dòng)，也是對(duì)其“單聚焦、多品牌、全球化”戰(zhàn)略底層邏輯的再一次極限施壓。

一、斐樂失速下的安踏防御戰(zhàn)

在分析安踏入股彪馬的動(dòng)機(jī)時(shí)，無法避開其內(nèi)部核心品牌FILA斐樂所面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。

自2009年安踏從百麗國際手中接過FILA斐樂中國業(yè)務(wù)以來，這個(gè)曾經(jīng)在中國市場邊緣化的品牌，憑借“高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”的精準(zhǔn)定位，一度創(chuàng)造了年?duì)I收超過250億元、貢獻(xiàn)集團(tuán)半數(shù)以上利潤的神話。

然而，進(jìn)入2025年后，支撐安踏高速增長的“FILA斐樂引擎”開始顯現(xiàn)疲態(tài)。

根據(jù)安踏集團(tuán)披露的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，2025年上半年FILA斐樂的營收增速已放緩至8.6%，到了第三季度，零售金額增速更是進(jìn)一步滑坡至低單位數(shù)。

這種增速的斷崖式下滑，反映出運(yùn)動(dòng)時(shí)尚賽道已進(jìn)入極度內(nèi)卷的“紅�！彪A段。在當(dāng)前的國內(nèi)服裝經(jīng)營環(huán)境中，消費(fèi)者對(duì)單純的“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”設(shè)計(jì)開始產(chǎn)生審美疲勞，穿著偏好正從復(fù)古休閑向?qū)�業(yè)功能性方向遷移。

從安踏集團(tuán)2025年的品牌矩陣表現(xiàn)來看，這種分化尤為明顯。安踏主品牌在上半年錄得5.4%的營收增長，并在第三季度維持了低單位數(shù)的零售增速，穩(wěn)定貢獻(xiàn)了44.0%的份額。

相比之下，F(xiàn)ILA斐樂雖然在上半年?duì)I收貢獻(xiàn)占到36.8%，但其核心增長動(dòng)力的減弱已是不爭的事實(shí)。與此同時(shí)，以迪桑特和可隆為代表的其他品牌雖然在第三季度實(shí)現(xiàn)了45%-50%的高速增長，且上半年?duì)I收大漲61.1%，但目前不足20%的貢獻(xiàn)占比尚無法挑起利潤大梁。

這種結(jié)構(gòu)性壓力，直接導(dǎo)致了FILA斐樂毛利率較2021年高點(diǎn)下滑了2.5個(gè)百分點(diǎn)，經(jīng)營溢利率也從29.7%降至28.6%。對(duì)于習(xí)慣了FILA斐樂高利潤回報(bào)的安踏管理層而言，這種“增收不增利”的苗頭預(yù)示著原有商業(yè)模式的邊際效益正在遞減。

盡管專業(yè)戶外品牌表現(xiàn)亮眼，但安踏仍需要在現(xiàn)有的“大眾品牌(安踏)”與“專業(yè)戶外品牌(亞瑪芬/迪桑特)”之間，尋找一個(gè)具備全球知名度、能與耐克和阿迪達(dá)斯直接對(duì)抗的綜合性運(yùn)動(dòng)品牌，彪馬的出現(xiàn)，恰逢其時(shí)地填補(bǔ)了這個(gè)戰(zhàn)略空位。

彪馬在全球范圍內(nèi)擁有極強(qiáng)的品牌基因，尤其在足球、田徑及賽車領(lǐng)域積累了深厚的專業(yè)背書，這與FILA斐樂偏向時(shí)尚的屬性形成了完美的互補(bǔ)。安踏的意圖清晰可見：通過入股彪馬，將其作為FILA之后的“第二增長極”，利用其全球化的品牌資產(chǎn)來平抑國內(nèi)單一市場的波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。

二、彪馬“重置”中的資本大遷徙

如果說安踏的入局是出于戰(zhàn)略防御與擴(kuò)張的需要，那么彪馬股權(quán)的釋放則是西方奢侈品巨頭在周期波動(dòng)下的一次戰(zhàn)略撤退。作為彪馬的主要股東，皮諾家族控制的GroupeArtémis選擇在此時(shí)轉(zhuǎn)讓29.06%的股權(quán)，背后折射出彪馬正處于自2010年以來最艱難的經(jīng)營時(shí)刻。

2025年對(duì)彪馬而言是痛苦的。在“戰(zhàn)略重置(StrategicReset)”的名義下，彪馬正在進(jìn)行一場傷筋動(dòng)骨的改革。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)勾勒出的圖景極其嚴(yán)峻：2025年第三季度，彪馬的銷售額按報(bào)告匯率計(jì)算下降15.3%至19.557億歐元(約合人民幣163.52億元)；凈利潤則從上年同期的盈利狀態(tài)轉(zhuǎn)為6230萬歐元(約合人民幣5.21億元)的巨額虧損，跌幅高達(dá)148.8%。

毛利率的下滑同樣觸目驚心。受批發(fā)渠道促銷增加、分銷清理導(dǎo)致的庫存準(zhǔn)備金增加以及全球運(yùn)費(fèi)上漲影響，彪馬Q3毛利率下降了260個(gè)基點(diǎn)，僅為45.2%。造成這種崩潰的原因是多重的：在北美市場，彪馬過度依賴大眾零售商進(jìn)行去庫存，導(dǎo)致品牌形象受損；在全球供應(yīng)鏈端，持續(xù)增加的庫存嚴(yán)重?cái)D壓了毛利空間。

為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，彪馬啟動(dòng)了規(guī)模龐大的成本削減計(jì)劃，包括在全球范圍內(nèi)削減900個(gè)白領(lǐng)崗位，并預(yù)計(jì)這種“調(diào)整期”將導(dǎo)致庫存壓力最早要到2026年底才能恢復(fù)正常水平。

對(duì)于控制著開云集團(tuán)的皮諾家族而言，彪馬的業(yè)績波動(dòng)已成為其財(cái)報(bào)中的“負(fù)資產(chǎn)”。隨著全球消費(fèi)兩極分化，皮諾家族正試圖將其資源集中在Gucci、YSL等核心奢侈品牌上，以應(yīng)對(duì)LVMH等對(duì)手的競爭。

剝離非核心的運(yùn)動(dòng)生活方式業(yè)務(wù)，不僅能為開云集團(tuán)的美妝和高端珠寶業(yè)務(wù)騰出資金(如KeringBeauté的建立)，也能規(guī)避運(yùn)動(dòng)市場激烈的價(jià)格戰(zhàn)。

安踏提供的15億歐元(約合人民幣125.46億元)現(xiàn)金，對(duì)于此時(shí)的Artémis而言是一筆極佳的流動(dòng)性補(bǔ)充。盡管彪馬目前的股價(jià)并未反映其長遠(yuǎn)價(jià)值，但皮諾家族顯然更傾向于將這個(gè)充滿挑戰(zhàn)的轉(zhuǎn)型任務(wù)交給擁有“品牌起死回生”經(jīng)驗(yàn)的中國經(jīng)營者。

這種從歐洲老牌家族向東方新興資本的股權(quán)流動(dòng)，本質(zhì)上是全球服裝產(chǎn)業(yè)鏈條中“管理紅利”的重新分配。

三、錨定全球第三極

通過入股彪馬，安踏集團(tuán)正式完成了從“買下中國經(jīng)營權(quán)”到“入主全球母公司”的治理躍遷。這不僅是丁世忠“單聚焦、多品牌、全球化”戰(zhàn)略的里程碑，更是中國企業(yè)在后全球化時(shí)代探索“生態(tài)出海”的新范式。

彪馬在全球體育資源上的積累，是安踏主品牌夢寐求之的加速器。彪馬在足球領(lǐng)域的霸主地位——贊助曼城、AC米蘭等豪門，以及在F1賽車、田徑賽場上的品牌光環(huán)，為安踏進(jìn)入歐美主流運(yùn)動(dòng)市場提供了天然的門票。

在安踏的戰(zhàn)略構(gòu)想中，這種入股能產(chǎn)生深層的供應(yīng)鏈協(xié)同。安踏強(qiáng)大的DTC(直面消費(fèi)者)零售管理經(jīng)驗(yàn)和極致的供應(yīng)鏈效率，可以注入到彪馬目前低效的分銷體系中。通過“收購不換將”和“責(zé)任下沉”的治理方式，安踏試圖在保持彪馬品牌獨(dú)立性的同時(shí)，通過管理輸出實(shí)現(xiàn)價(jià)值修復(fù)。這種模式已在亞瑪芬體育的上市和扭虧中得到了初步驗(yàn)證。

當(dāng)前的國內(nèi)服裝行業(yè)正處于“高性價(jià)比”與“極端專業(yè)化”的兩極掙扎中。一方面，安踏主品牌通過極致性價(jià)比穩(wěn)守大眾市場；另一方面，迪桑特和可隆在高端戶外領(lǐng)域狂奔。

彪馬的加入，使得安踏能夠在中國市場構(gòu)建起一個(gè)更加密集的品牌矩陣：

1、大眾層級(jí)：安踏主品牌，主打國民心智。

2、運(yùn)動(dòng)時(shí)尚層級(jí)：FILA斐樂，針對(duì)城市中產(chǎn)的精致生活。

3、綜合專業(yè)層級(jí)：彪馬，利用其足球、賽車等優(yōu)勢，與耐克、阿迪達(dá)斯?fàn)帄Z競技體育市場。

4、高端戶外層級(jí)：始祖鳥、薩洛蒙、迪桑特、可隆，收割戶外經(jīng)濟(jì)紅利。

這種“多品牌協(xié)同管理能力”已成為安踏最深厚的護(hù)城河。通過不同品牌的交叉覆蓋，安踏能有效對(duì)沖單一品牌因流行趨勢改變而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

然而，成為最大股東并不等同于能夠絕對(duì)掌控。作為一家德國上市公司，彪馬擁有獨(dú)特的雙層治理架構(gòu)，勞資委員會(huì)和監(jiān)事會(huì)擁有極大的話語權(quán)。在德國媒體及行業(yè)觀察者眼中，中國資本的進(jìn)入往往伴隨著地緣局勢和技術(shù)轉(zhuǎn)移的敏感討論。

安踏目前采取了極其溫和的姿態(tài)：明確表示無發(fā)起全面要約收購的計(jì)劃，并致力于在監(jiān)事會(huì)層面展開協(xié)作。未來的成功與否，取決于安踏能否像運(yùn)營FILA斐樂那樣，既保留彪馬的“國際靈魂”，又賦予其“中國速度”。

寫在最后

安踏入股彪馬，絕非一次簡單的資本抄底，而是在全球化布局考量下的戰(zhàn)略陽謀。在FILA斐樂增速放緩的現(xiàn)實(shí)倒逼下，安踏通過對(duì)彪馬的股權(quán)控制，不僅平抑了短期增長焦慮，更在全球體育產(chǎn)業(yè)的權(quán)力圖譜中占據(jù)了關(guān)鍵位置。

展望未來路徑，安踏正從一家“中國公司”進(jìn)化為一家“運(yùn)營全球品牌的跨國集團(tuán)”。隨著2026年彪馬“戰(zhàn)略重置”的逐步完成，以及安踏在全球供應(yīng)鏈端的深度賦能，一個(gè)由中國資本驅(qū)動(dòng)、連接歐美品牌資產(chǎn)與亞洲市場增量的全球體育“第三極”正在浮現(xiàn)。

這場以15億歐元(約合人民幣125.46億元)為籌碼的博弈，最終考量的是中國企業(yè)在全球治理深水區(qū)中的定力與智慧。安踏的全球藍(lán)圖，已然在彪馬的豹躍標(biāo)志中找到了新的支點(diǎn)。