出品/市象

撰文/王鐵梅

一年前，整個(gè)中國(guó)零售業(yè)還在集體研究“胖改”。

一年后，胖改退潮，沃爾瑪牽手小紅書開始了一場(chǎng)瑪薯合作的實(shí)驗(yàn)。

熟悉的“山姆式”大貨架消失了，取而代之的是被切分成內(nèi)容單元的空間：露營(yíng)興趣島、健康輕食島、養(yǎng)生水專區(qū)……貨架上擺著印著“沃集鮮”的中式功能飲品、麻將餅干，陳列方式更像一條被立體化的內(nèi)容流。

有網(wǎng)友形容：“不像在逛超市，更像在翻一本能走進(jìn)去的小紅書生活指南�！焙秃�(jiǎn)單的門店翻新不同，這一次沃爾瑪試圖讓已經(jīng)習(xí)慣線上種草的城市人，重新愛上線下逛超市的嘗試。

如果說過去零售業(yè)解決的是“怎樣賣得更快”，現(xiàn)在的問題已經(jīng)變成了未來應(yīng)該賣什么。此次沃爾瑪牽手小紅書，也是想借助小紅書的內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)與用戶反饋機(jī)制，去回答零售業(yè)最困難的問題：消費(fèi)者到底在意什么？

某種程度上，這正在成為整個(gè)行業(yè)的共識(shí)。

簡(jiǎn)單盤點(diǎn)一下目前市場(chǎng)中仍處于擴(kuò)張狀態(tài)的線下商超，幾乎清一色都是互聯(lián)網(wǎng)大廠旗下的商超。盒馬、小象、七鮮都先后通過自有品牌開發(fā)，打造爆款商品，拿到了消費(fèi)者心智。相比之下，胖改多年越改越虧的永輝等傳統(tǒng)商超，一直難以找到商品開發(fā)的密碼。

背靠互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)或許才是真正的零售密碼。沃爾瑪通過綁定小紅書，也是希望拿到美團(tuán)之于小象，阿里之于盒馬、京東之于七鮮的自有品牌開發(fā)路徑，把互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有競(jìng)爭(zhēng)性的特色商品力。

回看過去一段時(shí)間傳統(tǒng)商超的胖改，是在努力復(fù)刻胖東來的“形”。眼下沃爾瑪?shù)摹凹t學(xué)”零售實(shí)驗(yàn)，是在揣摩洞察消費(fèi)心智的“神”。這不僅是一場(chǎng)線下零售的實(shí)驗(yàn)，更是傳統(tǒng)零售巨頭變革的一種方向：誰(shuí)掌握用戶心智，誰(shuí)就更接近未來零售的主導(dǎo)權(quán)。

01 

沃爾瑪?shù)摹凹t學(xué)”實(shí)驗(yàn)

1月16日，深圳蛇口的一家沃爾瑪門店里人頭攢動(dòng)。這家店并非新開，但門頭已掛上了與“沃爾瑪”齊平的“小紅書”標(biāo)志。

店內(nèi)貨架被重新規(guī)劃，擺滿了沃爾瑪?shù)淖杂衅放啤拔旨�鮮”。整個(gè)門店從名字到產(chǎn)品，都帶著一股“小紅書味”。

小紅書和沃爾瑪?shù)倪@次合作不是簡(jiǎn)單的品牌聯(lián)名。雙方從商品開發(fā)、店鋪體驗(yàn)到銷售渠道進(jìn)行了深度整合，這也是小紅書電商首次引入全渠道零售商超品牌。

過去，沃爾瑪給外界的印象是傳統(tǒng)零售商。與小紅書的合作，是將沃爾瑪已被驗(yàn)證的商品開發(fā)能力，與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的趨勢(shì)洞察能力相結(jié)合。雙方建立“商品共創(chuàng)模式”，探索“性價(jià)比”之外的自有品牌路徑。

承擔(dān)這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)的是沃爾瑪?shù)摹拔旨�鮮”自有品牌。該品牌以“簡(jiǎn)單為鮮”為理念，商品規(guī)模從年初的幾十個(gè)SKU迅速發(fā)展到近千種，其中不乏“中式養(yǎng)生水”、麻將餅干等具有本土特色的商品，也常成為用戶自發(fā)測(cè)評(píng)和種草的對(duì)象。

此次合作目的是將小紅書上細(xì)碎的需求，轉(zhuǎn)化為下一個(gè)“沃集鮮”爆款。這套“互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)賦能零售自有品牌”的打法，在業(yè)內(nèi)已有成熟先例，是目前領(lǐng)先玩家的核心思路。

例如美團(tuán)的小象超市，憑借美團(tuán)平臺(tái)海量的銷售、搜索數(shù)據(jù)以及行業(yè)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化選品，旗下預(yù)制菜品牌“象大廚”通過與大眾點(diǎn)評(píng)必吃榜商家合作，開發(fā)出了滿足都市家庭“快手晚餐”需求的預(yù)制菜品。

盒馬更是擅于此道。通過阿里的電商洞察，盒馬發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者對(duì)大米的包裝和新鮮度有特殊需求，從而推出2.5斤裝大米和米磚包裝，滿足用戶短期內(nèi)消耗完的需求，同時(shí)推出免淘洗罐裝大米，針對(duì)“不方便人群”和“懶人”群體。截至2025年，盒馬自有品牌銷售占比就已達(dá)35%。

京東旗下的七鮮稍有不同，七鮮利用主站高價(jià)值用戶畫像，推出“東哥同款”皮爾森原漿啤酒、整顆荔枝預(yù)調(diào)雞尾酒等自有品牌商品，同時(shí)精準(zhǔn)開發(fā)了一批高品質(zhì)生鮮與3C周邊食品，在年輕群體中引發(fā)打卡熱潮。

小象＋美團(tuán)、盒馬＋阿里、七鮮＋京東。這類零售模式的共同點(diǎn)都是借助集團(tuán)平臺(tái)的數(shù)據(jù)能力，轉(zhuǎn)化為了開發(fā)獨(dú)家商品的爆款能力。

盒馬創(chuàng)始人侯毅曾指出，傳統(tǒng)零售更多在于滿足消費(fèi)者的既有需求，而山姆、盒馬等已轉(zhuǎn)向引領(lǐng)消費(fèi)需求，實(shí)現(xiàn)從無(wú)到有的創(chuàng)新。原京東自有品牌業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人王笑松也談到，利用平臺(tái)的數(shù)據(jù)和研發(fā)優(yōu)勢(shì)精準(zhǔn)定義產(chǎn)品，可以將新品存活率提升至傳統(tǒng)模式的3倍以上。

王蒲中和侯毅也都曾提到，改造供應(yīng)鏈對(duì)于零售行業(yè)是巨大改造。所以互聯(lián)網(wǎng)大廠賦能下的自有品牌，都會(huì)根據(jù)平臺(tái)消費(fèi)數(shù)據(jù)與地域口味偏好，直接向生產(chǎn)方提出定制要求。

同時(shí)，創(chuàng)新產(chǎn)品本身具備話題性，能帶動(dòng)用戶自發(fā)分享和測(cè)評(píng)，形成“新品上市→用戶種草→更多購(gòu)買→更多內(nèi)容”的增長(zhǎng)循環(huán)。成功的自有品牌，本身就是對(duì)獨(dú)特生活方式的回應(yīng)和塑造。

在這個(gè)邏輯下，沃爾瑪與小紅書的合作，或許也可以參考盒馬們的模式。唯一不同的是，沃爾瑪和小紅書是兩個(gè)獨(dú)立的合作方，不牽扯投資和股權(quán)關(guān)系。因此，這種合作一定程度上和胖改一樣具有可學(xué)習(xí)性。

一旦此種合作模式跑通，也不排除未來中國(guó)零售業(yè)在胖改之外，還可以跑出紅學(xué)。

02 

“京美貓”的零售紅人

這種紅學(xué)的模仿復(fù)制性，是有先例可循的。

比如在零售電商行業(yè)，小紅書早已是各家大廠的座上賓。正如小紅書CMO之恒所說，小紅書是一個(gè)兼具推薦與搜索心智、用戶間存在信任感的社區(qū)，它能幫助用戶做選擇，也能幫助企業(yè)理解用戶。

2025年，小紅書與天貓開啟“紅貓計(jì)劃”：用戶在小紅書被廣告筆記種草后，可一鍵跳轉(zhuǎn)至天貓下單。雙方打通的數(shù)據(jù)體系，讓商家能清晰追溯從內(nèi)容曝光到成交的全鏈路效果，從而優(yōu)化策略。

隨后，京東的“紅京計(jì)劃”上線。近期美團(tuán)的“紅美計(jì)劃”，進(jìn)一步印證了小紅書“種草直達(dá)”模式正在成為行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。數(shù)據(jù)顯示，此項(xiàng)合作在冬季需求高峰期間效果明顯，平均帶動(dòng)品牌在小紅書站內(nèi)的搜索量增長(zhǎng)42%，訂單成本較行業(yè)均值下降超33%。

能夠連續(xù)拿下三家大廠的合作，一個(gè)是這三次合作都集中在零售電商業(yè)務(wù)線，其核心模式高度一致：即構(gòu)建“種草-直接跳轉(zhuǎn)-成交-數(shù)據(jù)回傳”的閉環(huán)，這提供了一種商業(yè)上的“可能性”。

通過打通數(shù)據(jù)，企業(yè)得以從新視角審視轉(zhuǎn)化效果與用戶畫像，追蹤用戶從產(chǎn)生興趣到下單的完整路徑例如用戶的搜索行為、關(guān)注的信息趨勢(shì)。這些洞察反過來推動(dòng)品牌深入理解用戶，進(jìn)而優(yōu)化產(chǎn)品與內(nèi)容。

另一個(gè)是小紅書和大廠合作過程中的獨(dú)立性，使其具有可復(fù)制性。

和傳統(tǒng)的合作往往建立在投資、股權(quán)基礎(chǔ)上不同，小紅書的合作本身是業(yè)務(wù)需求驅(qū)動(dòng)。小紅書需要讓市場(chǎng)理解“種草”的價(jià)值，進(jìn)階到以可衡量的效果，來回應(yīng)自身的商業(yè)化增長(zhǎng)。大廠的零售電商需要小紅書種草，獲得更精準(zhǔn)的消費(fèi)者。

但此次和傳統(tǒng)線下零售巨頭的合作，小紅書向前又邁出一步。

相較于此前主要作為高效的“種草搭子”，提供流量?jī)r(jià)值。在與沃爾瑪?shù)墓矂?chuàng)中，小紅書深度參與了商品研發(fā)與線下體驗(yàn)設(shè)計(jì)，其能力已能觸及零售業(yè)務(wù)的核心，為解決“賣什么”提供新方案。

這意味著，小紅書作為“內(nèi)容社區(qū)”所獨(dú)有的趨勢(shì)捕捉與情感共鳴能力，可以注入實(shí)體零售的商品開發(fā)與品牌建設(shè)流程中。因此，對(duì)于那些尋求轉(zhuǎn)型、渴望抓住新消費(fèi)浪潮的傳統(tǒng)商超而言，此次沃爾瑪?shù)摹凹t學(xué)實(shí)驗(yàn)”更具實(shí)際意義。

03 

永輝需要小紅書

小紅書提供的這套前置的洞察能力，正是沃爾瑪近年來努力的方向：回到普通人的真實(shí)需求本身。

沃爾瑪與小紅書的合作，正是在這一變革下傳統(tǒng)零售巨頭為破解增長(zhǎng)困境、掌握“商品定義權(quán)”所做的選擇。這比單純合作流量生意更具深度，它直接關(guān)乎零售的核心：如何從消費(fèi)者需求出發(fā)，去定義和制造商品。

正如侯毅所認(rèn)為的，中國(guó)零售在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和配套上領(lǐng)先，但在商品體系、客戶洞察和創(chuàng)新上仍有差距。

同樣有此洞察的還有葉國(guó)富，在他看來：“胖東來模式是中國(guó)超市唯一的出路，不調(diào)改‘必死無(wú)疑’�！睆挠垒x的重點(diǎn)動(dòng)作看，葉國(guó)富學(xué)習(xí)胖東來模式的重點(diǎn)似乎在于“網(wǎng)紅自有商品”的堆砌。

但這并非胖東來模式的核心。

無(wú)論是胖東來，還是山姆會(huì)員店、Costco，它們內(nèi)核是一場(chǎng)“弱化KA，向前場(chǎng)要利潤(rùn)”的革命。它們放棄了向品牌商收取各種渠道費(fèi)用的旱澇保收模式，轉(zhuǎn)而通過掌控貨架、開發(fā)高性價(jià)比的自有品牌，從商品差價(jià)本身贏得消費(fèi)者，從而重建信任。

永輝的“胖改”雖優(yōu)化了商品與門店，卻未能解決根本問題：在放棄部分“后場(chǎng)利潤(rùn)”后，其新建的自有商品體系，是否真正具備了持續(xù)吸引新一代消費(fèi)者、創(chuàng)造足夠“前場(chǎng)利潤(rùn)”的能力？答案似乎并不樂觀。

最近永輝超市發(fā)布公告，預(yù)計(jì)2025年度歸母凈利潤(rùn)為負(fù)值。具體虧損額雖未披露，但2025年前三季度，永輝超市已虧損7.1億元，多家券商預(yù)計(jì)其全年虧損將超過9億元。

（圖片來源于新京報(bào)）

永輝調(diào)改半年內(nèi)關(guān)店近兩成，部分門店商品淘汰率超過八成，但充其量也只是一個(gè)模仿者，將胖東來的網(wǎng)紅月餅、自有品牌白酒等商品擺上貨架，商品結(jié)構(gòu)高度相似。有調(diào)改被部分員工稱為“表演胖東來”，客流在紅利期后也面臨壓力。

它學(xué)到了換商品，卻未掌握如何開發(fā)原創(chuàng)自有商品爆款。這正是永輝需要借鑒沃爾瑪與小紅書合作的原因。

引入小紅書這樣的“心智型搭子”，它的價(jià)值是能相對(duì)輕量、快速地幫助永輝解決當(dāng)前最迫切的問題：如何精準(zhǔn)地定義出能被新一代消費(fèi)者喜愛的商品。換句話說，與小紅書的合作，能提供一個(gè)新的方法論。

當(dāng)永輝能借助外部洞察，持續(xù)推出引爆市場(chǎng)的自有商品時(shí)，“向前場(chǎng)要利潤(rùn)”的新模式才算有一個(gè)成功的案例。

通過小紅書的內(nèi)容洞察，永輝或許有機(jī)會(huì)更快地將自身的供應(yīng)鏈能力，轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)真正需要的商品。當(dāng)自有商品的成功被驗(yàn)證、帶來可見的銷售增長(zhǎng)時(shí)，或許內(nèi)部關(guān)于削減KA、重構(gòu)采購(gòu)體系的艱難改革，才有可能得以有效推進(jìn)。