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撰文/MAX

美國第三大倉儲會員店BJ's Wholesale Club的數(shù)據(jù)看起來充滿矛盾。它的SKU比Costco（開市客）多75%，庫存周轉(zhuǎn)率和運營效率明顯落后，規(guī)模也遠不如Costco和山姆會員店，但在過去20年間，銷售額翻了4倍，從不足50億美元（約合人民幣348.17億元）增長到2024財年的205億美元（約合人民幣1427.48億元）。會員數(shù)翻倍，從400萬增長到800萬。會員續(xù)費率從2017年的86%提升到2024年的90%。

在Costco、山姆會員店和亞馬遜的圍剿下，BJ's不僅沒有被淘汰出局，還在美國東部沿海地區(qū)建立了穩(wěn)固的市場地位。它的生存邏輯是避開與巨頭的正面交鋒，通過差異化策略開辟獨立的市場空間。在這一策略體系中，自有品牌扮演了關(guān)鍵角色。

區(qū)域深耕與差異化定位

BJ's成立于1984年，從創(chuàng)辦開始就選擇了區(qū)域深耕策略，僅在美國東部沿海地區(qū)發(fā)展。到2000年，當Costco和山姆會員店的門店遍布全美時，BJ's在東部沿海已經(jīng)建立起密集的網(wǎng)絡(luò)。這個區(qū)域覆蓋華盛頓特區(qū)、紐約、波士頓等核心城市，人均GDP、人口密度都遠超全美平均水平。

區(qū)域深耕帶來了明確的優(yōu)勢。BJ's占據(jù)了優(yōu)質(zhì)地段，這些位置后來成為抵御競爭對手進入的天然屏障。東部城市人口密度高，市區(qū)拿地困難，審批周期長，后來者很難復制同樣的布局。但代價也很明顯。BJ's的單店面積普遍小于Costco，SKU數(shù)量卻達到7200個，比Costco的4000個多出75%。更多的SKU帶來了更高的管理成本和更低的庫存周轉(zhuǎn)率。

BJ's的應(yīng)對方式是明確目標客群。它服務(wù)東部沿海城市的中產(chǎn)家庭，這些家庭往往住在城市公寓，居住面積有限。BJ's為此提供了小包裝商品和更多的熟食選擇。顧客去BJ's購物的頻次明顯高于去Costco，因為去BJ's更像是順路購物，去Costco則需要專門安排時間。BJ's還保留了優(yōu)惠券疊加功能，這讓它吸引了一批價格敏感型顧客。

自有品牌：差異化競爭的關(guān)鍵支撐

BJ's的自有品牌滲透率從2018年的20%提升到2024年的接近30%，提升了10個百分點。年銷售額超過20億美元（約合人民幣139.27億元）。更重要的是這套品牌體系的構(gòu)建邏輯。

從13個到2個的品牌整合

BJ's最初擁有13個自有品牌，針對不同品類推出了不同品牌。但品牌過多導致消費者認知混亂，營銷資源被分散，供應(yīng)鏈管理復雜度大幅提升。

幾年前，BJ's做出了一個大膽的決定：將13個品牌整合為2個核心品牌。Wellsley Farms定位高端食品品牌，主打新鮮食品系列。Berkley Jensen定位日用百貨品牌，覆蓋非食品類商品。這個決策的邏輯是集中資源打造兩個強勢品牌，而不是維持一堆弱勢品牌。品牌整合帶來了明顯效果。品牌識別度大幅提升，營銷投入可以集中，供應(yīng)鏈管理的復雜度也明顯降低。

小包裝與生鮮聚焦

BJ's的自有品牌沒有簡單模仿Kirkland Signature（系Costco開市客旗下全品類自有品牌），而是根據(jù)目標客群做了明確的差異化定位。

第一個差異是包裝規(guī)格。Costco的Kirkland以大包裝著稱，但BJ's服務(wù)的是東部城市的小家庭用戶。Wellsley Farms和Berkley Jensen因此提供了更多小包裝選擇。同樣是紙巾，Costco可能是24卷的大包裝，BJ's會提供12卷甚至6卷的小包裝。

第二個差異是品類側(cè)重。Wellsley Farms將戰(zhàn)略重點放在了生鮮和易腐（短保）產(chǎn)品上，包括乳制品、新鮮蔬菜水果、即食餐食等。數(shù)據(jù)顯示，易腐產(chǎn)品占BJ's凈銷售額的29%，是所有商品類別中占比最大的。生鮮產(chǎn)品的毛利率普遍高于干貨和雜貨，能彌補BJ's在運營效率上的劣勢。BJ's在東部地區(qū)的門店密集，可以實現(xiàn)更快的周轉(zhuǎn)和更低的損耗率。

Costco的Kirkland更側(cè)重于大包裝的干貨和標準化商品，適合全國性擴張的供應(yīng)鏈體系。BJ's通過在生鮮領(lǐng)域深耕，找到了一個相對獨立的競爭空間。

明星產(chǎn)品案例

+BJ's的自有品牌商品都是經(jīng)過精心開發(fā)的。Wellsley Farms的腰果和混合堅果獲得了4.9星評分（滿分5星），成為會員復購率最高的商品之一。這款產(chǎn)品的成功在于包裝規(guī)格的設(shè)計——42盎司（約1191克）的大包裝，既滿足了小家庭多次購買的需求，又比全國性品牌便宜20%以上。

Wellsley Farms 腰果和混合堅果

2022年推出的Wellsley Farms咖啡膠囊是另一個成功案例。這是一個高利潤、高頻次消費的品類，BJ's的價格比品牌競品便宜約40%。咖啡膠囊的成功不僅在于價格優(yōu)勢，更在于BJ's精準把握了東部城市中產(chǎn)家庭的消費習慣

—— 他們需要品質(zhì)接近星巴克，但價格更親民的日�？Х冉鉀Q方案。

Wellsley Farms 咖啡膠囊

Wellsley Farms的低脂牛奶定價2.84美元/加侖（約合人民幣19.78元/加侖，1美加侖=3.79升），比沃爾瑪同類產(chǎn)品便宜約10%。雖然價格差異不大，但在大包裝、高頻次購買的情況下，累計節(jié)省可觀。這款產(chǎn)品的另一個特點是無激素、有機認證，這契合了東部沿海地區(qū)消費者對健康的關(guān)注。

Wellsley Farms 低脂牛奶

Berkley Jensen的食品儲存袋系列獲得了4.8星評分。這是一個新推出的產(chǎn)品線，快速獲得高評價的原因是品質(zhì)控制的嚴格。BJ's通過Stage-Gate流程對每個產(chǎn)品進行分階段審核，確保品質(zhì)穩(wěn)定。

Berkley Jensen 食品儲存袋

定價策略的精準平衡

BJ's的自有品牌定價策略有明確的原則：比全國性品牌便宜20%-40%，同時保持95%以上的4星好評率。這個策略的核心是在價格和品質(zhì)之間找到平衡點。

一項研究分析了9款Wellsley Farms和Berkley Jensen產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)除男士圓領(lǐng)T恤外（反而貴5%），其他產(chǎn)品均比全國性品牌便宜20%以上。這個定價策略與Costco的Kirkland Signature形成了鮮明對比。Kirkland有機橙汁的價格是0.93美元/杯（約合人民幣6.48/杯），而Simply Orange只需0.69美元/杯（約合人民幣4.80元/杯），Costco的自有品牌反而更貴。Costco的邏輯是品質(zhì)優(yōu)先，價格其次。

BJ's的策略不同。它確保自有品牌在任何情況下都不會比全國性品牌更貴。即使品質(zhì)很好，也要保持價格優(yōu)勢。這是針對東部沿海價格敏感型中產(chǎn)家庭的精準定位。這些家庭有品質(zhì)要求，但對價格同樣敏感。他們會計算每加侖牛奶能節(jié)省多少錢，會在購物清單上標注哪些商品值得囤貨。

具體到不同品類，BJ's的定價策略有細微差異。高頻消費品（咖啡、牛奶）的價格優(yōu)勢最明顯，通常在30%-40%。中頻消費品（堅果、調(diào)味品）的價格優(yōu)勢在20%-30%。低頻消費品（服裝、工具）的價格優(yōu)勢相對較小，在10%-20%。這種分層定價策略讓BJ's在保持整體性價比優(yōu)勢的同時，也能維持合理的利潤空間。

產(chǎn)品開發(fā)方法論

BJ's在2015年做出了一個重要決定：與CBX品牌設(shè)計公司合作，將13個自有品牌整合為2個核心品牌。這個決策不僅僅是品牌數(shù)量的減少，更是產(chǎn)品開發(fā)體系的重構(gòu)。

BJ's設(shè)立了專門的“自有品牌質(zhì)量與產(chǎn)品開發(fā)負責人”職位，這個職位負責領(lǐng)導質(zhì)量和產(chǎn)品開發(fā)團隊，為自有品牌的Stage-Gate流程提供技術(shù)專業(yè)知識。Stage-Gate是一個分階段的產(chǎn)品開發(fā)流程，每個階段都有明確的審核點，只有通過審核才能進入下一階段。

這個流程包括幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。第一階段是市場調(diào)研和產(chǎn)品定義，確定目標客群和產(chǎn)品定位。第二階段是供應(yīng)商篩選和樣品開發(fā)，BJ's會與多家供應(yīng)商合作，對比不同的方案。第三階段是產(chǎn)品測試，包括品質(zhì)測試、用戶盲測和價格測試。第四階段是小批量試銷，在部分門店投放測試市場反應(yīng)。第五階段是全面上市和持續(xù)優(yōu)化。

供應(yīng)商管理是產(chǎn)品開發(fā)的核心環(huán)節(jié)。BJ's與供應(yīng)商緊密合作，共同開發(fā)自有品牌產(chǎn)品。供應(yīng)商必須遵守BJ's的環(huán)境法規(guī)和行為準則，接受嚴格的質(zhì)量審核。BJ's的質(zhì)量控制體系包括生產(chǎn)前檢查、生產(chǎn)中檢查、最終檢查和包裝審核，確保產(chǎn)品在整個供應(yīng)鏈中保持結(jié)構(gòu)完整性。

數(shù)據(jù)驅(qū)動的產(chǎn)品優(yōu)化是另一個關(guān)鍵。BJ's通過會員數(shù)據(jù)追蹤哪些產(chǎn)品是重復購買，哪些不是。如果某個產(chǎn)品銷售不佳，會調(diào)查原因并進行改進或下架。95%以上的4星好評率是實時監(jiān)控指標，一旦某個產(chǎn)品的評分下降，質(zhì)量團隊會立即介入調(diào)查。這種機制讓BJ's能夠快速響應(yīng)市場變化，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品組合。

2025年，BJ's開始利用AI技術(shù)優(yōu)化自有品牌產(chǎn)品的內(nèi)容展示。通過增強內(nèi)容、突出屬性，讓購物更便捷。數(shù)字化銷售在2024年第四季度增長26%，自有品牌是重要驅(qū)動力。這說明BJ's不僅在產(chǎn)品開發(fā)上保持專業(yè)性，也在銷售渠道上持續(xù)創(chuàng)新。

品質(zhì)信任與財務(wù)貢獻

2024年，超過95%的Wellsley Farms和Berkley Jensen產(chǎn)品獲得了用戶4星以上的評價。建立品質(zhì)信任依賴于兩個基礎(chǔ)。第一是精選邏輯，BJ's雖然有7200個SKU，但相比傳統(tǒng)超市的30000到50000個SKU，仍然屬于“精選”范疇。有限的SKU意味著每個商品都要經(jīng)過嚴格篩選。第二是會員制的約束機制，會員續(xù)費率是核心指標，如果自有品牌的品質(zhì)出現(xiàn)問題，會員會選擇不續(xù)費。

這種機制讓BJ's必須把用戶滿意度放在首位，而不是追求短期的利潤最大化。十年積累的品質(zhì)信任，讓后來者很難在短期內(nèi)追上。

BJ's的毛利率從2013財年的14.7%逐年提升至2024財年的18.3%。這個提升主要來自兩個因素：一是增加了高毛利的易腐產(chǎn)品類別，二是自有品牌的占比持續(xù)提升。毛利率的改善讓BJ's在價格競爭中獲得了更大的騰挪空間。更重要的是，自有品牌強化了會員的忠誠度。當消費者習慣了Wellsley Farms的牛奶、Berkley Jensen的紙巾，他們會形成購買習慣，離開BJ's的成本就會上升。

選對競爭對手

BJ's的主要競爭對手并不是Costco和山姆會員店，而是傳統(tǒng)超市。傳統(tǒng)超市面積較小，但SKU數(shù)量往往達到數(shù)萬個。傳統(tǒng)超市最主要的優(yōu)勢是便利性和品類豐富度。

但傳統(tǒng)超市的運營成本極高。龐大的SKU數(shù)量帶來了復雜的管理成本，每個單品的采購量相對較少，面對供應(yīng)商的議價能力也很弱。傳統(tǒng)超市高度依賴優(yōu)質(zhì)地理位置，這意味著更高的租金成本。傳統(tǒng)超市的商品選擇邏輯與倉儲會員店不同，后者更注重精選和品質(zhì)保障。

電商的崛起進一步削弱了傳統(tǒng)超市的優(yōu)勢。論品類豐富，電商的選擇遠超任何實體店。論便利性，電商可以讓消費者足不出戶。高價值用戶開始流向倉儲會員店或電商平臺。

BJ's的策略是在市區(qū)增加門店密度，同時提供小包裝和更多生鮮選擇。這讓它在便利性上接近傳統(tǒng)超市，在品質(zhì)和性價比上又明顯優(yōu)于傳統(tǒng)超市。

與傳統(tǒng)超市相比，BJ's的運營效率要高得多。雖然它不如Costco和山姆會員店，但7200個SKU的管理復雜度遠低于傳統(tǒng)超市。會員制模式也讓BJ's可以將利潤來源分散到會員費和商品銷售兩個部分。在過去20年中，美國傳統(tǒng)超市的市場份額持續(xù)下降，這些份額的相當一部分流向了倉儲會員店。BJ's在這個過程中成為了受益者。

三個關(guān)鍵選擇的反思

BJ's在三個關(guān)鍵節(jié)點上做出了與巨頭不同的選擇。回看這些選擇，可以用幾個“如果”來反思。

如果BJ's當年選擇了全國擴張，它可能會獲得更大的市場規(guī)模，采購量的增加會帶來更強的議價能力。但它也會在全國市場上與Costco和山姆會員店正面交鋒，這兩個對手在規(guī)模和效率上都有壓倒性優(yōu)勢。BJ's很可能在這場競爭中被邊緣化。區(qū)域深耕的代價是明顯的，BJ's永遠無法在總規(guī)模上與全國性企業(yè)相比。但這個選擇帶來了在東部沿海地區(qū)的穩(wěn)固地位。

如果BJ's沒有堅持投入自有品牌，它可能會把資源投入到門店擴張或價格競爭中，短期內(nèi)的財務(wù)表現(xiàn)可能更好看。但它會失去最重要的差異化武器。沒有自有品牌，BJ's與傳統(tǒng)超市的差異只剩下價格和門店面積，這種優(yōu)勢很容易被模仿或抵消。自有品牌的投入是長期的，從13個品牌整合為2個核心品牌，需要大量資源投入和戰(zhàn)略定力。建立品質(zhì)信任需要至少十年時間。

如果BJ's選擇與Costco和山姆會員店正面競爭，它可能會試圖在效率上追趕這些巨頭，壓縮SKU數(shù)量，提高庫存周轉(zhuǎn)率。但這意味著放棄小包裝商品，放棄生鮮品類的深度，放棄優(yōu)惠券系統(tǒng)。BJ's會變成一個規(guī)模更小、效率不如對手的“小Costco”，沒有任何競爭優(yōu)勢。

BJ's選擇了傳統(tǒng)超市作為主要競爭對手。這個選擇的邏輯是尋找相對較弱的對手。傳統(tǒng)超市雖然體量龐大，但在運營效率、品質(zhì)保障和性價比上都不如倉儲會員店。BJ's通過提升門店密度和增加小包裝商品，在便利性上接近傳統(tǒng)超市，同時在品質(zhì)和價格上明顯優(yōu)于傳統(tǒng)超市。

這三個選擇之間存在內(nèi)在的關(guān)聯(lián)。區(qū)域深耕為自有品牌的差異化定位提供了基礎(chǔ)，因為只有深入理解當?shù)厥袌�，才能做出精準的產(chǎn)品選擇。自有品牌又強化了與傳統(tǒng)超市的差異，因為它提供了品質(zhì)保障和性價比優(yōu)勢。選擇傳統(tǒng)超市作為主要競爭對手，則讓BJ's可以避開與巨頭的正面交鋒，在一個相對安全的空間中持續(xù)發(fā)展。

BJ's的故事沒有驚心動魄的逆襲，也沒有顛覆性的技術(shù)創(chuàng)新。它只是找到了一個適合自己的位置，用十年以上的時間打磨出了一套完整的差異化體系。在Costco、山姆會員店和亞馬遜的圍剿下，它保持了20年的持續(xù)增長，會員續(xù)費率穩(wěn)定在90%左右。

開篇提到的矛盾數(shù)據(jù)——效率不如Costco，銷售額卻翻了4倍——背后是三個不同的選擇：放棄全國擴張，堅持投入自有品牌，選擇傳統(tǒng)超市而非巨頭作為對手。這些選擇在當時未必被看好，但20年后的結(jié)果證明了它們的價值。

參考資料：

[1] BJ's Wholesale Club Holdings, Inc. 2024財年Q4財報（2025年3月6日發(fā)布）

[2] "BJ's Wholesale Club member count grows to 8 million" (2025年8月25日)

[3] "Costco, BJ's and Sam's Club Expand Store-Brand Products" Progressive Grocer (2025年3月17日)

[4] BJ's Wholesale Club 2018財年投資者報告及相關(guān)市場分析數(shù)據(jù)

[5] "BJ's CEO: Store Brands Get Positive Reviews" PLMA

[6] "11 Best Wellsley Farms Items To Buy at BJ's Wholesale Club" AOL (2024年7月13日)

[7] "Private labels help retailers like BJ's Wholesale Club appeal to value-oriented shoppers" eMarketer (2022年5月20日)

[8] "Private Label" Club Intelligence Center (2022)

[9] "CBX revamps own brands identities at BJ's Wholesale Club" Packaging Strategies (2015年9月21日)

[10] "CAREERS: BJ's Wholesale Club – Head of Own Brand Quality and Product Development" Velocity Institute (2023年7月26日)

[11] "Earnings call transcript: BJ's Wholesale Club Q3 2025" Investing.com (2025年11月21日)