出品/聯(lián)商專欄
撰文/肥臉
1月12日，有網(wǎng)友在社交平臺(tái)發(fā)帖詢問“鄭州一家樂樂茶都沒有了嗎？”，引發(fā)廣泛關(guān)注。記者致電樂樂茶官方客服后得到確認(rèn)，目前鄭州已無(wú)樂樂茶門店。
事實(shí)上，這并非樂樂茶首次收縮戰(zhàn)線，早在2022年，樂樂茶就已撤出作為重要茶飲消費(fèi)市場(chǎng)、當(dāng)時(shí)全市奶茶門店數(shù)量近1.4萬(wàn)家的廣州市場(chǎng)。
窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，樂樂茶近一年關(guān)店數(shù)高達(dá)132家，門店總數(shù)呈現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。
從憑借臟臟包一炮而紅的初代網(wǎng)紅，到如今接連撤出核心城市、關(guān)店不斷，樂樂茶的發(fā)展軌跡，正是當(dāng)下新茶飲行業(yè)加速洗牌的縮影。
數(shù)據(jù)顯示，截至2026年1月，奶茶飲品賽道品牌總數(shù)超4000個(gè)，近一年新開門店9.18萬(wàn)家，但行業(yè)凈增長(zhǎng)卻為負(fù)數(shù)，總體量一年內(nèi)減少了3.5萬(wàn)家門店。曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的初代網(wǎng)紅茶飲品牌，正集體面臨增長(zhǎng)困境。
一、從臟臟包封神到關(guān)店收縮
在新茶飲行業(yè)崛起的早期浪潮中，樂樂茶曾憑借精準(zhǔn)的差異化定位成功突圍。
2016年，樂樂茶在上海五角場(chǎng)開出首家門店，以“茶飲+軟包”的復(fù)合業(yè)態(tài)切入市場(chǎng)，打破了當(dāng)時(shí)茶飲品牌單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的格局，在一眾同質(zhì)化品牌中迅速嶄露頭角。
這種業(yè)態(tài)創(chuàng)新不僅豐富了消費(fèi)場(chǎng)景，更通過產(chǎn)品組合形成了獨(dú)特的品牌記憶點(diǎn)，為后續(xù)的爆發(fā)奠定了基礎(chǔ)。
真正讓樂樂茶實(shí)現(xiàn)“封神”的，是2017年橫空出世的臟臟包。
這款極具話題性的產(chǎn)品，憑借獨(dú)特的口感與視覺呈現(xiàn)，迅速成為現(xiàn)象級(jí)爆款，不僅讓樂樂茶的門店人氣飆升，更使其一舉躋身初代網(wǎng)紅茶飲行列，完成了品牌聲量的原始積累。
借助臟臟包的熱度，樂樂茶順勢(shì)推出周邊產(chǎn)品，進(jìn)一步放大品牌影響力，成功將流量轉(zhuǎn)化為品牌認(rèn)知，也由此吸引了資本的密切關(guān)注。
資本的注入本應(yīng)成為樂樂茶擴(kuò)張的助推器。
2019年完成的大額融資，讓樂樂茶具備了向全國(guó)核心城市滲透的資金實(shí)力，彼時(shí)其門店已覆蓋十余座重點(diǎn)城市，迎來(lái)了發(fā)展的黃金時(shí)期。
但遺憾的是，資本加持下的樂樂茶未能延續(xù)爆款神話，反而在擴(kuò)張進(jìn)程中逐漸暴露戰(zhàn)略短板。
過度依賴單一爆款的品牌發(fā)展模式，使得其在產(chǎn)品迭代中缺乏持續(xù)創(chuàng)新的動(dòng)力，而在全國(guó)化擴(kuò)張的過程中，又未能建立起適配的供應(yīng)鏈與運(yùn)營(yíng)體系，導(dǎo)致門店拓展質(zhì)量參差不齊。
增長(zhǎng)壓力的顯現(xiàn)，讓樂樂茶逐漸陷入被動(dòng)。市場(chǎng)上曾傳出的收購(gòu)傳聞，雖最終未成真，但也側(cè)面印證了其發(fā)展困境。
后續(xù)被奈雪的茶收購(gòu)部分股權(quán)，雖獲得了供應(yīng)鏈、數(shù)字化等方面的賦能，卻依舊未能扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。
為尋求突破，樂樂茶早在2023年便選擇開放加盟模式加速拓店。2025年，市場(chǎng)上曾傳出其“將直營(yíng)店全部閉店”的傳聞，但已被品牌方否認(rèn)。
區(qū)域布局的不均衡，進(jìn)一步凸顯了其渠道戰(zhàn)略的失焦。產(chǎn)品質(zhì)量問題的爆發(fā)，更是讓樂樂茶的品牌口碑雪上加霜。
2025年末，新品出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷引發(fā)消費(fèi)者廣泛吐槽，盡管品牌及時(shí)發(fā)布致歉聲明并采取整改措施，但這一事件已嚴(yán)重?fù)p害了其品牌信譽(yù)，也讓外界對(duì)其產(chǎn)品研發(fā)能力與品控體系產(chǎn)生深度質(zhì)疑。
從爆款加持到口碑滑坡，樂樂茶的起落背后，是初代網(wǎng)紅品牌在流量褪去后，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力支撐的必然結(jié)果。
二、消費(fèi)理性化擠壓高端茶飲空間
樂樂茶的困境并非個(gè)例，而是初代網(wǎng)紅茶飲品牌集體陷入增長(zhǎng)瓶頸的真實(shí)寫照。
曾經(jīng)憑借高端化定位與強(qiáng)社交屬性占據(jù)市場(chǎng)主流的頭部品牌，如今正集體經(jīng)歷陣痛：喜茶近一年門店凈減少超680家，奈雪的茶在2024年錄得大幅虧損。
這與古茗、霸王茶姬等新晉品牌的快速擴(kuò)張形成鮮明對(duì)比，折射出整個(gè)新茶飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的深刻變革。
初代網(wǎng)紅茶飲品牌的集體遇冷，本質(zhì)上是行業(yè)從野蠻生長(zhǎng)向精細(xì)化競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)型的必然結(jié)果。
在行業(yè)發(fā)展初期，市場(chǎng)需求尚未被充分滿足，初代網(wǎng)紅品牌憑借高端化定位、高顏值產(chǎn)品與強(qiáng)社交屬性，迅速打開市場(chǎng)空間。
彼時(shí)，消費(fèi)者的核心需求集中在新鮮體驗(yàn)與社交分享，對(duì)價(jià)格敏感度較低，這為高端茶飲的發(fā)展提供了土壤。
但隨著市場(chǎng)的逐漸飽和，消費(fèi)觀念開始回歸理性，性價(jià)比與產(chǎn)品本質(zhì)成為消費(fèi)者決策的核心考量因素。
消費(fèi)市場(chǎng)的變化，直接沖擊了初代網(wǎng)紅品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
以高端化定位為核心的發(fā)展模式，使得其產(chǎn)品定價(jià)居高不下，而隨著蜜雪冰城等主打性價(jià)比的品牌崛起，以及區(qū)域品牌的快速滲透，高端茶飲的市場(chǎng)空間被持續(xù)擠壓。
更為關(guān)鍵的是，初代網(wǎng)紅品牌在面對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)，戰(zhàn)略調(diào)整存在明顯滯后。
當(dāng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)從“流量爭(zhēng)奪”轉(zhuǎn)向“價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)”，從“單品爆款”轉(zhuǎn)向“系統(tǒng)能力比拼”時(shí)，這些品牌未能及時(shí)完成核心能力的升級(jí)。
下沉市場(chǎng)的拓展困境，進(jìn)一步加劇了初代網(wǎng)紅品牌的增長(zhǎng)壓力。
為尋求新的增量空間，不少初代網(wǎng)紅品牌選擇開放加盟模式向下沉市場(chǎng)滲透，但高端定位形成的高成本結(jié)構(gòu)，與下沉市場(chǎng)的主流消費(fèi)價(jià)格帶存在嚴(yán)重錯(cuò)位。
高額的單店投資、物料與人力成本，使得加盟門店難以實(shí)現(xiàn)盈利，而品牌對(duì)加盟體系的管控不足，又進(jìn)一步影響了產(chǎn)品品質(zhì)與品牌形象，形成惡性循環(huán)。
與此同時(shí)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的維度已全面升級(jí)。當(dāng)前的新茶飲行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)早已超越產(chǎn)品本身，延伸至供應(yīng)鏈效率、產(chǎn)品迭代速度、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力等多個(gè)層面。
消費(fèi)者口味變化的加快，對(duì)品牌的研發(fā)創(chuàng)新能力提出了更高要求，而這背后需要強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系作為支撐。
初代網(wǎng)紅品牌在長(zhǎng)期發(fā)展中形成的重資產(chǎn)模式與僵化的運(yùn)營(yíng)體系，使其難以快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，在與新興品牌的競(jìng)爭(zhēng)中逐漸落于下風(fēng)。
三、行業(yè)洗牌進(jìn)入深水區(qū)
樂樂茶關(guān)店、頭部品牌收縮、行業(yè)門店總量縮減，初代網(wǎng)紅們的集體落寞，折射出的是新茶飲行業(yè)洗牌進(jìn)入深水區(qū)的殘酷現(xiàn)實(shí)。
截至2025年9月，新茶飲行業(yè)近一年新開門店11.8萬(wàn)家，但閉店數(shù)量卻高達(dá)15.7萬(wàn)家，凈減少3.9萬(wàn)家，中小單體門店加速退出，清晰呈現(xiàn)出“開門多、關(guān)門更多”的洗牌格局。
這一現(xiàn)象的背后，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化與消費(fèi)需求升級(jí)的雙重驅(qū)動(dòng)，也標(biāo)志著行業(yè)已徹底告別野蠻生長(zhǎng)，進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展的轉(zhuǎn)型期。
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的全面加劇，是推動(dòng)行業(yè)洗牌的核心動(dòng)力。
隨著新茶飲賽道的持續(xù)升溫，不僅傳統(tǒng)茶飲品牌加速跑馬圈地，跨界玩家也紛紛入局，進(jìn)一步分流了市場(chǎng)份額，加劇了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。
跨界品牌憑借自身的渠道優(yōu)勢(shì)、品牌影響力與供應(yīng)鏈資源，為行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)注入了新的變量，也讓原本就擁擠的賽道更加白熱化。
在這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的品牌自然難以立足，被市場(chǎng)淘汰成為必然。
消費(fèi)需求的理性升級(jí)，則從需求端推動(dòng)了行業(yè)的轉(zhuǎn)型。如今的消費(fèi)者，已不再盲目為“網(wǎng)紅”標(biāo)簽買單，而是更加注重產(chǎn)品的口感、性價(jià)比與健康屬性。
這種消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變，直接倒逼品牌回歸產(chǎn)品本質(zhì)，從過度營(yíng)銷轉(zhuǎn)向扎實(shí)的產(chǎn)品力打造。對(duì)于品牌而言，只有真正滿足消費(fèi)者的核心需求，才能在市場(chǎng)中獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，單純依靠流量與營(yíng)銷的短期模式已難以為繼。
在行業(yè)洗牌的深水區(qū)，新茶飲品牌的生存邏輯已發(fā)生根本性變化。僅僅依靠網(wǎng)紅光環(huán)與爆款產(chǎn)品，早已無(wú)法支撐品牌的持續(xù)發(fā)展。
扎實(shí)的供應(yīng)鏈體系、可持續(xù)的單店盈利模型、快速的產(chǎn)品迭代能力，成為品牌突圍的關(guān)鍵所在。
供應(yīng)鏈作為茶飲品牌的核心基礎(chǔ)設(shè)施，直接決定了產(chǎn)品的品質(zhì)穩(wěn)定性與成本控制能力，而可持續(xù)的單店盈利模型則是品牌規(guī)�；l(fā)展的基礎(chǔ)，快速的產(chǎn)品迭代能力則是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的核心支撐。
寫在最后
對(duì)于樂樂茶等初代網(wǎng)紅品牌而言，想要擺脫當(dāng)前的困境，亟需進(jìn)行全方位的戰(zhàn)略重構(gòu)。
從臟臟包的爆紅到接連撤出重慶、西安、廣州等核心城市，樂樂茶的發(fā)展軌跡是初代網(wǎng)紅品牌困境的縮影。
盡管其否認(rèn)了“關(guān)閉所有直營(yíng)店”的傳聞，并啟動(dòng)了“加盟+烘焙+出�！比阶卟呗詫で笞跃�，但截至2025年，其門店總數(shù)約400余家，未達(dá)成此前目標(biāo)，且仍處于虧損狀態(tài)。
大量門店的消失，不是行業(yè)的終點(diǎn)，而是新茶飲行業(yè)邁向成熟的必經(jīng)之路。
