出品/聯(lián)商專欄
撰文/周半仙
2025年，中國餐飲行業(yè)迎來一場“上市大爆發(fā)”。從年初古茗控股在港交所敲響中端茶飲的穩(wěn)健鐘聲，到蜜雪冰城以千億市值掀起供應(yīng)鏈驅(qū)動的資本狂歡；從滬上阿姨借“北方萬店”差異化敘事登陸港股，到霸王茶姬揮舞“現(xiàn)代東方茶”文化旗幟征服納斯達克；再到綠茶集團、遇見小面、巴奴火鍋、老鄉(xiāng)雞等品牌在規(guī)模豪賭、效率模型、產(chǎn)品主義與模式平衡中直面資本拷問——全年十余家頭部餐飲企業(yè)輪番叩門資本市場，繪就出一幅“冰火交織”的資本圖景。
這一年，茶飲賽道率先引爆上市潮，以規(guī)模與供應(yīng)鏈的雙輪競速重塑估值邏輯；細分賽道中，“小而美”區(qū)域品牌與地域差異化玩家試探資本水溫；高端與特色賽道則在上演文化賦能與模式困境的深度博弈。
無論是蜜雪冰城的“供應(yīng)鏈霸權(quán)”、霸王茶姬的“文化出海”，還是遇見小面的“效率幻滅”、綠茶的“以量補價”，每一場IPO都不僅是融資事件，更是企業(yè)戰(zhàn)略韌性、模式真?zhèn)闻c長期價值的公開大考。
這場資本盛宴，既見證了餐飲行業(yè)從“野蠻生長”向“精耕細作”的轉(zhuǎn)折，也暴露了單店健康度、供應(yīng)鏈硬實力與品牌生命力的終極分量。以下，我們將逐一復(fù)盤2025年標(biāo)志性品牌的上市路徑與資本啟示，揭開餐飲資本化浪潮背后的勝負密碼。
01
頭部茶飲的集體破局
規(guī)模與供應(yīng)鏈的雙重競速
2025年的餐飲上市潮，由茶飲賽道率先引爆。古茗控股的穩(wěn)健開場、蜜雪冰城的現(xiàn)象級狂歡，拉開了頭部茶飲品牌登陸資本市場的大幕。它們憑借龐大的門店網(wǎng)絡(luò)與成熟的加盟模式，成為餐飲資本化的“先頭部隊”，也讓供應(yīng)鏈實力成為衡量茶飲品牌資本價值的核心標(biāo)尺。
1、古茗控股：2月港交所敲鐘，中端茶飲的穩(wěn)健上市范本
2025年2月，餐飲資本市場的新年鐘聲由古茗控股的上市進程敲響。其上市路徑，以清晰的時間線勾勒出一家成熟品牌步入公開市場的典型軌跡，也為全年的餐飲資本敘事奠定了首個注腳。
2月4日，古茗正式發(fā)布全球發(fā)售公告，標(biāo)志著其上市程序進入最后沖刺。公司計劃發(fā)行約1.59億股股份，每股定價區(qū)間定于8.68至9.94港元(約合人民幣7.78元至8.91元)。
此次招股迅速吸引了包括騰訊關(guān)聯(lián)公司、美團龍珠等在內(nèi)的知名機構(gòu)作為基石投資者，預(yù)先認購總額約5.53億港元(約合人民幣4.96億元)，初步顯示出資本市場對其的關(guān)注與認可。
2月12日，古茗如期在港交所主板掛牌交易。市場情緒得到了積極兌現(xiàn)，股票(代碼1364)上市首日以0.6%的漲幅高開，公司市值迅速突破230億港元(約合人民幣206.13億元)關(guān)口。
這一開盤表現(xiàn)，扭轉(zhuǎn)了此前部分茶飲新股首日遇冷的局面，為后續(xù)等待上市的同行釋放了積極信號。
支撐其上市表現(xiàn)與估值的，是其一貫堅持的差異化戰(zhàn)略。與許多品牌竭力進軍一線城市不同，古茗的根基深植于廣闊的腹地市場。
截至去年第三季度末，其全國9778家門店中，有八成分布于二線及以下城市，鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店占比高達四成，形成了獨特的網(wǎng)絡(luò)密度壁壘。配合10-18元的中端價格帶，這一戰(zhàn)略使其在目標(biāo)市場建立了穩(wěn)固的品牌認知和消費習(xí)慣。
根據(jù)其全球發(fā)售計劃，所募集資金的用途清晰指向了加固長期競爭力的核心領(lǐng)域。約四分之一的資金將用于強化供應(yīng)鏈能力與管理效率，另有約25%將用于提升業(yè)務(wù)的數(shù)字化運營水平。
這表明，登陸資本市場后，公司的首要任務(wù)并非盲目進行地域擴張，而是著眼于修煉“內(nèi)功”，通過夯實后端基礎(chǔ)設(shè)施來支撐前端的可持續(xù)發(fā)展。
2、蜜雪冰城：3月千億市值狂歡，供應(yīng)鏈生意的極致驗證
2025年3月，蜜雪冰城的上市以一場現(xiàn)象級的資本狂歡，重新校準(zhǔn)了市場對餐飲連鎖企業(yè)的估值標(biāo)尺。其進程與表現(xiàn)，密集地揭示了數(shù)個關(guān)鍵規(guī)律。
從上市軌跡看，其招股啟動(2月21日)到掛牌(3月3日)節(jié)奏緊湊，但背后是自2021年啟動輔導(dǎo)、輾轉(zhuǎn)A股與港股的一波三折。市場反饋則呈現(xiàn)“冰火兩重天”：一方面，其公開發(fā)售環(huán)節(jié)獲得了約1.8萬億港元(約合人民幣1.61萬億元)的認購，創(chuàng)下港股新紀錄，成為“凍資王”。
另一方面，首日股價高開29.38%，市值突破千億港元，徹底打破了此前茶飲新股屢屢破發(fā)的魔咒。這火爆場面的底層支撐，是一組壓倒性的經(jīng)營數(shù)據(jù)：截至2024年末，全球門店數(shù)達46479家；2024年前三季度，營收186.6億元，凈利潤高達34.91億元。
深入分析，其受到狂熱追捧的核心邏輯，在于它定義了一種“并非奶茶店的奶茶公司”模型。其超過99%的收入來源于向超4.5萬家加盟店銷售商品與設(shè)備，這部分銷售毛利率達到31.2%。這本質(zhì)上是一個面向龐大、穩(wěn)定內(nèi)需網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)鏈生意。
為此構(gòu)建的基礎(chǔ)設(shè)施令人震撼：年產(chǎn)能165萬噸的五大自建生產(chǎn)基地，覆蓋全國97%門店的冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)。這使其在終端保持極致低價的同時，實現(xiàn)了驚人的盈利規(guī)模。
此次上市募資的規(guī)劃，將這一戰(zhàn)略意圖暴露無遺。根據(jù)計劃，高達約66%的募集資金將用于深化端到端供應(yīng)鏈，包括擴大國內(nèi)產(chǎn)能和搭建國際供應(yīng)鏈平臺。這清晰表明，資本的主要用途是繼續(xù)加固其最寬的護城河，并將這套供應(yīng)鏈模式復(fù)制到海外(其已有約4800家海外門店)。“雪王”IP建設(shè)與數(shù)字化升級各占約12%的募資，則是為這個巨型網(wǎng)絡(luò)注入品牌活力和運營效率。
蜜雪冰城的成功上市，標(biāo)志著一個分水嶺。它向資本市場證明，在下沉市場與加盟模式的賽道里，競爭勝負已不取決于前端營銷或產(chǎn)品微創(chuàng)新，而取決于對供應(yīng)鏈的絕對控制力和由此產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。
它的市值一度超過此前三家上市茶飲公司總和，這預(yù)示著餐飲資本的評價體系正在向“后端硬實力”發(fā)生決定性傾斜。對于無數(shù)后來者而言，它設(shè)立了一個幾乎難以逾越的標(biāo)桿，也指明了一條殘酷而清晰的決勝之路：要么掌控供應(yīng)鏈，要么另辟蹊徑。
02
細分賽道的突圍
小而美與地域特色的資本試水
頭部茶飲的規(guī)�？駳g之外，細分賽道的餐飲企業(yè)也在嘗試叩開資本市場的大門。4月香港餐飲集團牛大人的納斯達克掛牌，5月滬上阿姨的港交所登陸，分別代表了“小而美”區(qū)域品牌與“地域差異化”茶飲品牌的資本化路徑。它們的市場表現(xiàn)與發(fā)展困境，揭示了非頭部餐飲企業(yè)資本化的機遇與挑戰(zhàn)。
3、牛大人：4月納斯達克掛牌，香港火鍋冠軍的“小而美”試煉
2025年4月，香港餐飲集團牛大人于納斯達克掛牌，以僅12家門店的規(guī)模叩開資本市場大門，為這一年的餐飲上市圖譜增添了截然不同的一筆。
與此前動輒引發(fā)轟動的IPO不同，牛大人的上市進程頗為低調(diào)。其發(fā)行價為4美元(約合人民幣27.98元)，募資總額800萬美元(約合人民幣5595.44萬元)。上市首日股價即低開，隨后更跌破發(fā)行價，最新股價徘徊在3.08美元(約合人民幣21.54元)附近，總市值約5200萬美元(約合人民幣3.63億元)。這一市場反應(yīng)，與同期一些餐飲新股的火爆形成反差，提示了資本市場對這類小型區(qū)域品牌相對冷靜的估值態(tài)度。
支撐其上市資格的核心，并非門店規(guī)模，而是其在香港這一特定市場的精準(zhǔn)卡位與突出盈利效率。根據(jù)行業(yè)報告，按收入計，其在香港特色火鍋連鎖賽道占據(jù)約14.6%的市場份額，位列第一。
盡管只有12家店，但其2024年上半年營收達2.44億港元(約合人民幣2.19億元)，并實現(xiàn)4015萬港元(約合人民幣3598.32萬元)的凈利潤，凈利率約16.5%，展現(xiàn)出強大的單店營收與盈利能力。
然而，其招股書也揭示了隱憂。多項關(guān)鍵運營指標(biāo)呈現(xiàn)下滑趨勢：人均消費從265.9港元(約合人民幣238.3元)微降至245.5港元(約合人民幣220.02元)；翻座率從2.0輪跌至1.7輪；同店銷售額更是從11.9萬港元(約合人民幣10.67萬元)大幅下滑至8.1萬港元(約合人民幣7.26萬元)。同時，其員工成本占收入比例高達36.4%，高于行業(yè)平均水平，在市場競爭與香港高人力成本環(huán)境下，持續(xù)盈利面臨壓力。
面對挑戰(zhàn)，其上市募資用途指向了明確的應(yīng)對策略。約60%的資金計劃用于門店擴張，重點是通過特許經(jīng)營模式進入新加坡等東南亞市場，試圖復(fù)制其商業(yè)模式。其余資金將用于提升運營效率，包括深化中央廚房系統(tǒng)應(yīng)用及探索引入自動化設(shè)備以降低人力成本。
牛大人的案例揭示了餐飲資本化的另一條路徑：在高度成熟的細分市場(如香港臺灣火鍋)成為“小而美”的冠軍，憑借出色的單店模型和盈利能力，同樣能獲得上市機會。
但資本市場也對其增長天花板和本地市場的持續(xù)性抱有疑慮，這直接體現(xiàn)在其有限的市值和股價壓力上。它證明，對于區(qū)域性品牌而言，上市或許是一條通路，但如何向資本市場證明其模式具備跨區(qū)域復(fù)制的潛力與持續(xù)的成長性，將是更大的考驗。
4、滬上阿姨：5月港交所暴漲，北方下沉市場的差異化敘事
2025年5月8日，滬上阿姨登陸港交所，開盤暴漲68.5%，市值突破200億港元(約合人民幣179.24億元)。在蜜雪冰城、古茗等品牌之后上市，其股價的狂飆揭示了資本在茶飲紅海中尋找新增長敘事的焦慮與期待。滬上阿姨受寵，并非因其盈利能力最強，而在于它提供了一個清晰的、差異化的規(guī)模增長藍圖。
與多數(shù)品牌盤踞南方不同，滬上阿姨巧妙地將重心置于北方廣闊的下沉市場。其超過52%的門店位于北方，在山東、京津冀地區(qū)構(gòu)筑了密集網(wǎng)絡(luò)，成為“北方規(guī)模最大的中價現(xiàn)制茶飲店品牌”。
7-22元的定價，精準(zhǔn)卡位在蜜雪冰城的極致低價(6-8元)與古茗等品牌(15元上下)之間，瞄準(zhǔn)了對價格與品質(zhì)皆有要求的縣域消費者。2024年，其50.7%的門店位于三線及以下城市，這部分市場貢獻了近半營收。
截至2024年底，9176家門店的規(guī)模支撐起了年GMV107億元的故事。然而，招股書揭示了另一面：2024年營收同比微降1.9%至32.85億元，凈利潤同比下降15%至3.29億元。
更關(guān)鍵的是，其單店GMV從2023年的156萬元下滑至137萬元。這暴露了在瘋狂拓店(2023年凈增2482家)后，單店業(yè)績被稀釋、加盟商盈利承壓的現(xiàn)實。其凈利率10%，遠低于蜜雪冰城的水平。
資本押注的是其“北方萬店”的空白填補故事及尚存的加密空間。然而，滬上阿姨的商業(yè)模式本質(zhì)上仍是“供應(yīng)鏈中間商”，其96.5%的收入來自向加盟商銷售貨品及服務(wù)，而供應(yīng)鏈深度(如自產(chǎn)比例、冷鏈自控力)遠不及蜜雪冰城。
在低線市場與“雪王”肉搏，成本控制是生死線，其計劃將募資額的40%用于供應(yīng)鏈升級，正是對這一短板的急迫補救。
滬上阿姨的案例表明，在巨頭林立的賽道，一個清晰的地域差異化定位和與之匹配的門店密度，足以支撐起一個獨立的資本故事。
然而，上市后的考驗才真正開始：當(dāng)規(guī)模擴張觸及瓶頸，競爭加劇導(dǎo)致單店收益下滑時，企業(yè)的真正護城河，供應(yīng)鏈效率與產(chǎn)品迭代能力將面臨殘酷檢驗。它能否從“規(guī)模擴張型”成功轉(zhuǎn)向“質(zhì)量效益型”，將決定其市值是階段性高點還是新起點。
03
高端與特色賽道的闖關(guān)
文化賦能與模式困境的博弈
當(dāng)大眾餐飲品牌在規(guī)模與供應(yīng)鏈的賽道上競速時，高端茶飲、傳統(tǒng)中餐、中式快餐等賽道的企業(yè)也紛紛加入資本化行列。霸王茶姬的全球化與文化賦能、綠茶集團的“初代網(wǎng)紅”遲暮與規(guī)模豪賭、遇見小面的效率模型幻滅、巴奴火鍋的產(chǎn)品主義驗證，以及老鄉(xiāng)雞的三戰(zhàn)港股，各自演繹著不同賽道餐飲企業(yè)的資本化困境與突圍嘗試。
5、霸王茶姬：4月納斯達克首秀，高端茶飲的全球化文化敘事
2025年4月17日，霸王茶姬登陸納斯達克，股票代碼“CHA”，成為首個在美上市的中國新茶飲品牌。這并非一次簡單的資本操作，而是其全球化戰(zhàn)略的關(guān)鍵落子。其上市路徑與業(yè)績表現(xiàn)，清晰地勾勒出一條不同于“萬店加盟”的另一種高端化、國際化發(fā)展范式。
核心策略一：高舉“現(xiàn)代東方茶”文化旗幟，實現(xiàn)品牌升維。霸王茶姬主動跳脫“奶茶”范疇，定位“東方星巴克”，以原葉鮮奶茶為主打，強調(diào)茶之本味。其明星單品“伯牙絕弦”累計銷量破6億杯，證明了單一爆品深度運營的成功。2024年，其采購原葉茶達1.3萬噸，直接反哺上游茶產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建了深厚的產(chǎn)品與文化護城河。
核心策略二：深度本土化的全球化擴張，而非簡單復(fù)制。早在2019年，霸王茶姬便在馬來西亞開出海外首店。其出海邏輯強調(diào)“在地化生長”：在馬來西亞推出融合當(dāng)?shù)丶徔椉y樣的“印山抹青”；在新加坡結(jié)合國慶日推出蘭花口味新品；在組織上任命馬來西亞人Eugene Lee為亞太區(qū)CMO，組建本地研發(fā)團隊。2025年Q2，其海外GMV達2.4億元，同比大增77%，海外門店208家，驗證了此策略的有效性。
核心策略三：以極致標(biāo)準(zhǔn)化支撐規(guī)�；c高端體驗。公司通過自主研發(fā)自動化設(shè)備，將出杯時間壓縮至8秒，口味誤差率控制在千分之二。同時，它率先在行業(yè)內(nèi)推行產(chǎn)品“營養(yǎng)選擇”標(biāo)識與“產(chǎn)品身份證”，將健康化、透明化打造成品質(zhì)標(biāo)簽。2024年，公司營收124.05億元，凈利潤25.15億元，凈利率達20.3%，在已上市茶飲公司中盈利能力領(lǐng)先。
霸王茶姬的案例表明，餐飲品牌在資本化進程中，“高勢能文化品牌”路線與“極致效率供應(yīng)鏈”路線可以并行不悖，甚至相輔相成。赴美上市為其全球品牌敘事提供了絕佳背書，但其長期價值取決于能否在北美等成熟市場，克服文化差異與高成本挑戰(zhàn)，真正將“東方茶”植入全球消費者的日常選擇。它的征程，正測試著中國消費品牌從“產(chǎn)品出�！钡健拔幕瘍r值出�！钡奶旎ò�。
6、綠茶集團：5月港交所破發(fā)，初代網(wǎng)紅的規(guī)模豪賭與品牌困局
2025年5月16日，歷經(jīng)4年5次遞表的綠茶餐廳終在港交所掛牌，首日破發(fā)，收盤跌8.76%。這家曾憑“面包誘惑”風(fēng)靡一時的“初代網(wǎng)紅”，其坎坷上市路與上市表現(xiàn)，為2025年餐飲資本化熱潮注入一劑清醒劑：在規(guī)模敘事之外，單店模型的健康與品牌生命力正成為資本更嚴峻的考卷。
核心困境：增長乏力與品牌老化。綠茶招股書揭示了其光鮮營收(2024年38.38億元)下的深層危機。關(guān)鍵運營指標(biāo)全面退坡：人均消費從2022年62.9元降至2024年56.2元；翻臺率在2024年回落至3.0次/日，其大本營華東區(qū)域更跌至2.82次/日；尤為致命的是，同店銷售額在2024年同比下滑10.3%。這組數(shù)據(jù)指向一個殘酷事實：其原有門店網(wǎng)絡(luò)吸引力正在衰減，品牌面臨老化與消費脫節(jié)。
應(yīng)對策略：“以量補價”的規(guī)模豪賭。面對單店衰退，綠茶選擇了最直接卻也最沉重的道路那就是瘋狂擴張。2022-2024年，其新開門店數(shù)分別為47、89、120家，并計劃在2025-2027年再開563家，目標(biāo)2027年總店數(shù)突破1000家。策略具體為：1.下沉市場：近半數(shù)新店將布局三線及以下城市；2.小型化：主推450平米以下小店型，以降低成本、提升理論翻臺率；3.進景區(qū)：利用場景差異尋求溢價。此策略本質(zhì)是用新店的營收增量，對沖老店的業(yè)績下滑，以維持總體增長曲線。
綠茶的案例凸顯了傳統(tǒng)直營中餐模型在資本市場的獨特壓力。其擴張完全依賴自身資金與融資，每家新店需投入240萬至370萬元，是沉重的資本開支。這與加盟模式的輕資產(chǎn)快速復(fù)制形成鮮明對比。其上市募資主要用途正是擴張與建設(shè)中央廚房，以圖實現(xiàn)供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化、降低成本。
然而，在一個消費者追求新鮮感、市場競爭白熱化的環(huán)境下，“門店數(shù)量”與“品牌勢能”未必能同步增長。若單店模型無法根本性改善，擴張反而可能加速業(yè)績稀釋與管理風(fēng)險。綠茶上市即破發(fā)，正是市場對其“以規(guī)模換時間”策略能否跑贏品牌老化速度的謹慎投票。
7、遇見小面：12月港交所暴跌，中式快餐效率模型的集體幻滅
2025年12月5日，遇見小面頂著“中式面館第一股”光環(huán)登陸港交所，迎來的卻是開盤暴擊，首日暴跌27.84%。這不僅是單一個股的遇冷，更標(biāo)志著曾被資本寄予厚望的“中式快餐效率模型”，在現(xiàn)實檢驗中遭遇幻滅。
遇見小面的資本故事建立在“標(biāo)準(zhǔn)化擴張”之上。其招股書數(shù)據(jù)顯示，門店數(shù)從2022年初的133家激增至2025年10月的451家。然而，增長的代價是單店模型的持續(xù)惡化。為了吸引客源，公司主動降價，訂單平均消費額從2022年的36.2元一路降至2025年上半年的31.8元。降價并未帶來客流質(zhì)變，同期直營店翻座率從3.9次/天降至3.4次/天，單店日均銷售額從1.4萬元降至1.18萬元。這表明其增長嚴重依賴“以價換量”和“以店補單”，內(nèi)生動力疲軟。
其商業(yè)模式存在結(jié)構(gòu)性矛盾。作為一個主打川渝風(fēng)味的品牌，其66%的門店集中在飲食清淡的廣東，在川渝本埠反無布局。其成功實質(zhì)是抓住了千萬級外來務(wù)工人口的“鄉(xiāng)愁”快餐需求，而非建立了普適性的口味壁壘。這使其全國化故事根基不穩(wěn)，市場想象空間受限。
遇見小面的困境是整個中式面館賽道縮影。2021年，以陳香貴、馬記永、和府撈面為代表的“資本面”曾獲熱捧，但如今熱潮早已退去。面食品類存在外賣體驗短板(面條易坨)，且難以像茶飲一樣形成高頻消費和社交貨幣屬性。
前五大品牌市場份額總和不足3%，遇見小面僅占0.5%，行業(yè)極度分散且整合艱難。上市后其高達40倍的市盈率，與海底撈(19倍)、小菜園(13倍)形成巨大反差，凸顯市場對其估值邏輯的質(zhì)疑。
遇見小面的案例揭示，在餐飲資本化進程中，單純的“門店數(shù)量”和“標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制”已不足以打動市場。資本愈發(fā)看重品牌是否構(gòu)建了可持續(xù)的盈利模型、深厚的口味或文化護城河，以及跨區(qū)域、跨場景的真正的普適性。當(dāng)“效率故事”無法掩蓋單店盈利下滑的事實時，資本市場便會迅速“關(guān)燈吃面”。其破發(fā)，是對上一個餐飲資本泡沫的清醒回調(diào)。
8、巴奴火鍋：2025年遞表港交所，產(chǎn)品主義的資本壓力測試
2025年，巴奴毛肚火鍋遞表港交所，沖擊“火鍋第三股”。這家以“產(chǎn)品主義”為信仰、客單價138元的品質(zhì)火鍋代表，其上市進程成為觀察高端餐飲與資本關(guān)系的關(guān)鍵試紙。
巴奴主動將自己錨定在人均120元以上的“品質(zhì)火鍋”細分市場，并以此建立敘事。其戰(zhàn)略核心是極致的單品突破與全直營的重資產(chǎn)運營�！懊�+菌湯”兩大招牌產(chǎn)品貢獻了近半數(shù)營收，公司通過自建中央廚房、深入新西蘭牧場等舉措構(gòu)建供應(yīng)鏈壁壘。全部162家門店均為直營，雖犧牲了擴張速度，卻保證了品控與體驗的一致性，2025年前三季度門店經(jīng)營利潤率達24.3%。
財務(wù)數(shù)據(jù)顯示其增長穩(wěn)�。�2022至2024年，營收從14.33億增至23.07億，并于2023年扭虧為盈，2024年凈利潤達1.23億。翻臺率穩(wěn)定在3.6次/天，優(yōu)于行業(yè)平均。然而，亮眼數(shù)據(jù)下暗藏挑戰(zhàn)：
其一，市場天花板明顯。其在“品質(zhì)火鍋”細分市場市占率第一，但份額僅3.1%；在整個火鍋大盤中占比更僅有0.4%。
其二，用工結(jié)構(gòu)引發(fā)合規(guī)質(zhì)疑。其全職員工僅1974人，大量依賴兼職與外包(超9000人)，存在社保公積金繳納缺口。
巴奴的案例提出了一個尖銳問題：在崇尚萬店規(guī)模的資本市場，一個依靠高溢價、慢擴張的“精品模式”能否獲得高估值？
其路徑與海底撈的“服務(wù)主義+平臺化”形成鮮明分野。巴奴的護城河在于產(chǎn)品認知，但這極易被模仿(海底撈已推出同款低價毛肚)或受食品安全事件沖擊(如過往的“假羊肉”風(fēng)波)。
其上市募資主要用于開店(三年計劃新開177家)，這意味著它必須在資本壓力下加快擴張，而直營模式下的規(guī)模擴張將對管理能力和供應(yīng)鏈提出極限考驗。巴奴的IPO，本質(zhì)上是對其“產(chǎn)品主義”能否在保持調(diào)性的同時實現(xiàn)資本化復(fù)制的終極壓力測試。
9、老鄉(xiāng)雞：三戰(zhàn)港股拉鋸，直營與加盟的平衡之困
2025年，老鄉(xiāng)雞的上市之路在港交所門前反復(fù)拉鋸。1月首次遞表，7月二度更新，2026年1月三度沖刺，這份執(zhí)著背后，是一份“穩(wěn)中有進”卻暗藏隱憂的成績單。
縱觀其策略，核心是“直營穩(wěn)盤，加盟沖鋒”。報告期內(nèi)，直營店數(shù)量穩(wěn)定在900余家并部分轉(zhuǎn)加盟，而加盟店從118家猛增至808家，占比達45.5%，成為拓店主力。此策略支撐其門店總數(shù)迫近1800家，2025年前8個月營收增長10.9%至45.78億元，凈利潤同步增長11.8%。
然而，增長質(zhì)量顯現(xiàn)疲態(tài)：整體營收增速從2022年的58.38%大幅滑落至2024年的11.27%；直營店收入甚至在門店微增的情況下出現(xiàn)下滑。加盟店雖貢獻了規(guī)模，但日均銷售額(1.24萬元)顯著低于直營店(1.67萬元)，翻座率(3.2)也較低，顯示其擴張效率與管控面臨挑戰(zhàn)。
從市場布局看，“重度依賴華東”的格局未變。超80%門店集中于安徽、江蘇等地，其中安徽一省占比近半。這雖構(gòu)筑了區(qū)域壁壘，但也暴露出全國化破局乏力。與之相伴的是“下沉市場依賴加盟”的路徑，直營主攻一線，加盟深入低線，但下沉市場的盈利能力與管控難度并存。
三戰(zhàn)港股的背后，是老鄉(xiāng)雞在規(guī)模擴張、盈利質(zhì)量、全國化與合規(guī)經(jīng)營之間，尚未找到讓市場全然信服的平衡點。
寫在最后
2025年的餐飲上市潮，以密集的IPO事件為行業(yè)刻下了一道鮮明的分水嶺，從“規(guī)模崇拜”到“價值驗證”的認知躍遷。古茗控股用“下沉密度”證明中端市場的深耕價值，蜜雪冰城以“供應(yīng)鏈霸權(quán)”重新定義茶飲估值體系，滬上阿姨借“北方萬店”展現(xiàn)差異化敘事的短期爆發(fā)力。
而霸王茶姬的“文化出海”、巴奴的“產(chǎn)品主義”則探索出高端賽道的另一種可能。與此同時，綠茶集團的破發(fā)、遇見小面的暴跌、老鄉(xiāng)雞的三戰(zhàn)港股，也以慘痛教訓(xùn)警示：單店模型的脆弱性、供應(yīng)鏈的短板、品牌老化的危機，在資本放大鏡下無所遁形。
這場大考的核心啟示在于：餐飲品牌的資本化，從來不是“門店數(shù)量”或“短期增速”的單維度競賽，而是供應(yīng)鏈硬實力、品牌生命力、盈利可持續(xù)性的綜合較量。
蜜雪冰城的成功，本質(zhì)是“供應(yīng)鏈控制力——規(guī)模經(jīng)濟——極致低價——市場壟斷”的閉環(huán)勝利；霸王茶姬的出圈，源于“文化賦能+標(biāo)準(zhǔn)化效率”對高端市場的精準(zhǔn)擊穿。
而那些遇冷的品牌，或因過度依賴“以店補單”的增長幻覺，或因忽視單店健康度的“規(guī)模陷阱”，或因模式本身缺乏跨區(qū)域復(fù)制的基因。
站在2025年的節(jié)點回望，這場上市潮既是行業(yè)洗牌的加速器，也是企業(yè)戰(zhàn)略的“照妖鏡”。它倒逼餐飲企業(yè)從“跑馬圈地”轉(zhuǎn)向“精耕細作”：供應(yīng)鏈必須成為“護城河”而非“成本項”，品牌必須沉淀“不可替代性”而非追逐流量泡沫，增長必須錨定“質(zhì)量效益”而非“數(shù)字游戲”。
