出品/聯(lián)商專欄

撰文/方湖

編輯/娜娜

2025年私募巨頭太盟投資集團(tuán)（PAG）全面入主萬達(dá)商管，為這家商業(yè)地產(chǎn)巨頭帶來了以“穩(wěn)健”為關(guān)鍵詞的三年蟄伏期。然而，靜水流深之下，變革的暗涌從未停歇。從CEO換帥到總部架構(gòu)大調(diào)整，從合并管控體系到強(qiáng)調(diào)效率與預(yù)算考核，一系列動作標(biāo)志著萬達(dá)商管正試圖撕開蟄伏的繭殼，邁向一個嶄新的發(fā)展階段。

這場深刻的變革，本質(zhì)上是企業(yè)底層邏輯從狂飆突進(jìn)的規(guī)模擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向精耕細(xì)作的存量經(jīng)營之艱難切換，從追求商業(yè)經(jīng)營到資本化運(yùn)作之痛苦轉(zhuǎn)換。在此過程中，五大矛盾如暗礁般浮現(xiàn)，能否妥善解決，將直接決定這艘巨輪轉(zhuǎn)型的成敗。

矛盾一：效率優(yōu)先與組織穩(wěn)健的張力

資本追求效率至上，這是無可厚非的。追求效率，更是應(yīng)對市場變化、激活組織活力的良方。對于萬達(dá)商管這樣具有深厚中央集權(quán)傳統(tǒng)的企業(yè)而言，尤其在當(dāng)前供需市場多變、行業(yè)變化加快、市場競爭加劇情況下，效率提升意味著能更快響應(yīng)項(xiàng)目需求與市場波動。當(dāng)前的組織架構(gòu)調(diào)整與預(yù)算強(qiáng)化，正是聚焦核心業(yè)務(wù)、降成本、強(qiáng)效率的體現(xiàn)。

然而，當(dāng)營收增長見頂，“降本增效”往往首先揮向非核心業(yè)務(wù)部門，如信息、成本、行政人事等。精簡固然能削減冗余，但若操之過急或失之偏頗，也可能損傷組織的知識積累、支持系統(tǒng)的穩(wěn)定性與員工士氣。

另一方面，多層級管控架構(gòu)，已經(jīng)不符合當(dāng)前市場快節(jié)奏高頻變化。法院都是兩審終審制，可是很多審批別說項(xiàng)目、區(qū)域?qū)用娑紱]有終審權(quán)，導(dǎo)致不少業(yè)務(wù)審批根本不能適應(yīng)市場節(jié)奏，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)營節(jié)奏失控。說是回歸經(jīng)營本質(zhì)，組織架構(gòu)層級沒變、審批流程授權(quán)沒變，依舊停留在過去式。

如何在“手術(shù)刀式”的精準(zhǔn)提效與精簡架構(gòu)、維持組織肌體健康穩(wěn)健之間找到平衡，如何讓經(jīng)營回歸一線、增強(qiáng)項(xiàng)目軟實(shí)力，是第一個考驗(yàn)。

矛盾二：“去萬達(dá)化”與強(qiáng)化品牌認(rèn)同的悖論

隨著PAG的深度介入與新管理思維的導(dǎo)入，原有的某些萬達(dá)特色管理模式與企業(yè)文化不可避免會被調(diào)整或淡化，此即某種程度上的“去萬達(dá)化”。其目的在于引入更國際化的公司治理與資本邏輯。

但是，萬達(dá)廣場作為中國最成功的商業(yè)品牌之一，其強(qiáng)大的品牌號召力與消費(fèi)者認(rèn)知，是公司最寶貴的無形資產(chǎn)。疫情前后這段時期，萬達(dá)商管的文化經(jīng)歷了一個劫難，現(xiàn)在承接下來的是一個相對扭曲的“被摧殘”的執(zhí)行文化，弱化對商業(yè)專業(yè)深度理解，強(qiáng)化了結(jié)果導(dǎo)向的考核。

在新的變革中，如何確保新的組織架構(gòu)、管控體系與企業(yè)文化，不僅不削弱“萬達(dá)廣場”品牌所代表的專業(yè)、可靠與活力，反而能為其注入更現(xiàn)代、更優(yōu)質(zhì)的內(nèi)涵？這要求管理變革必須與品牌戰(zhàn)略高度協(xié)同，避免在內(nèi)部“去痕”的同時，對外模糊了品牌 identity（身份特質(zhì)）。

矛盾三：營收增長與利潤增長下滑的困境

規(guī)模曾是萬達(dá)商管所向披靡的武器，但轉(zhuǎn)換到商業(yè)地產(chǎn)存量時代，這一模式的可持續(xù)性面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

其一，宏觀上商業(yè)過量供給，導(dǎo)致租金水平回歸均值，擠壓利潤空間；

其二，存量項(xiàng)目尤其是老舊項(xiàng)目面臨來自各類新興商業(yè)體（如高端重奢、社區(qū)精致商業(yè)、主題文旅商業(yè)等）的高維競爭，客流與消費(fèi)被分流，營收利潤雙降低；

其三，可持續(xù)經(jīng)營投入問題。過去依賴以住養(yǎng)商無以為繼，商管自我造血。在當(dāng)今去地產(chǎn)化時代，商管能否持續(xù)投入每年的營銷費(fèi)用和物業(yè)工程改造費(fèi)用，以保持商業(yè)物業(yè)的流量粘性與物業(yè)品質(zhì)？

其四、低于選址標(biāo)準(zhǔn)門檻的部分合作商業(yè)，或因?yàn)槲飿I(yè)體量偏小競爭力不足，或周邊人口問題，可持續(xù)經(jīng)營壓力大，空鋪增多、招商困難、營收降低，不足以覆蓋成本。這部分可能適時退出。

因此，單純追求管理面積或總營收的線性增長已意義不大，矛盾焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向如何提升單個項(xiàng)目的經(jīng)營質(zhì)量、租金坪效與盈利能力，實(shí)現(xiàn)有利潤的收入增長。

矛盾四：資本邏輯的冰冷與商業(yè)體驗(yàn)的溫度沖突

PAG帶來的資本邏輯，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)�；�、數(shù)字化，追求清晰的回報模型與嚴(yán)格的財務(wù)紀(jì)律，這本質(zhì)上是理性甚至冰冷的。然而，商業(yè)的本質(zhì)是與人打交道，是提供體驗(yàn)、情感聯(lián)結(jié)與生活方式的場所，需要有溫度、有內(nèi)容、有情緒的運(yùn)營。過度強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)化，可能導(dǎo)致空間失去個性、營銷失去創(chuàng)意、服務(wù)失去人情味，最終削弱商業(yè)的活力與吸引力。

據(jù)知情人士透露，最近萬達(dá)有些項(xiàng)目招調(diào)，因?yàn)榈陀?026年的基礎(chǔ)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，無法被審批落地，導(dǎo)致項(xiàng)目承受主動空鋪。

如何將資本要求的效率、可控性，與商業(yè)運(yùn)營必需的感性、創(chuàng)新性和現(xiàn)場變化的決斷性有機(jī)結(jié)合，讓財務(wù)或數(shù)字工具服務(wù)于人性化體驗(yàn)的創(chuàng)造，而非反之，是決定商業(yè)項(xiàng)目能否脫穎而出的關(guān)鍵。

矛盾五：從規(guī)模擴(kuò)張到高質(zhì)量經(jīng)營的范式革命

上述所有矛盾，最終匯聚并根植于一個最根本的范式?jīng)_突：如何從過去依賴土地紅利和地產(chǎn)開發(fā)的規(guī)�；瘮U(kuò)張業(yè)務(wù)模式，徹底轉(zhuǎn)向以存量資產(chǎn)優(yōu)化和精細(xì)化運(yùn)營為核心的高質(zhì)量經(jīng)營模式。舊底層邏輯已破了，新的經(jīng)營范式革命如何立起來？

1、舊邏輯失效，新挑戰(zhàn)嚴(yán)峻。傳統(tǒng)“拿地-建設(shè)-銷售/招商-運(yùn)營”的快速復(fù)制模式如今步履維艱：市場增量稀缺，優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目爭奪白熱化；失去地產(chǎn)開發(fā)輸血后，商業(yè)運(yùn)營必須獨(dú)立實(shí)現(xiàn)健康現(xiàn)金流和回報；多維競爭下，租金回報率普遍承壓。

2、高質(zhì)量經(jīng)營范式轉(zhuǎn)型，現(xiàn)狀卻存諸多梗阻。真正轉(zhuǎn)向高質(zhì)量經(jīng)營，需要資源、權(quán)限與機(jī)制的全面適配，但當(dāng)前體系暴露顯著短板：

資源掣肘：如原本項(xiàng)目正常營銷預(yù)算500-800萬元，經(jīng)歷前萬達(dá)商管掌舵人肖廣瑞時代后，嚴(yán)重縮水甚至幾乎歸0，使得項(xiàng)目在激烈的市場推廣戰(zhàn)中處于極度劣勢；工程改造費(fèi)用被砍掉，導(dǎo)致許多開業(yè)8-10年的老場設(shè)施陳舊、體驗(yàn)極速下滑，不管是中央空調(diào)、衛(wèi)生間，還是外廣場、門廳、停車場、電梯等，難以進(jìn)行必要的品質(zhì)煥新，與消費(fèi)者對美好生活的需求脫節(jié)。

權(quán)限僵化：過度中央集權(quán)的管控體系，決策人不對結(jié)果擔(dān)責(zé)，使得聽得見“炮火”的一線項(xiàng)目總?cè)狈﹃P(guān)鍵業(yè)務(wù)主導(dǎo)權(quán)。某萬達(dá)廣場的“南京大牌檔”續(xù)約案例即是典型——因總部僵化執(zhí)行租金標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)品牌流失、店鋪長期空置、最終租金收益大幅受損。這反映了權(quán)責(zé)利的不匹配，以及決策鏈條對市場即時反應(yīng)的嚴(yán)重遲滯。

管理過載：過多的管理層級、網(wǎng)格化管控以及繁冗的會議流程，在追求規(guī)范的同時，也扼殺了項(xiàng)目的靈活性、獨(dú)特性和市場應(yīng)變能力，使商業(yè)體失去應(yīng)有的“靈氣”。

考核失衡：過于側(cè)重過程監(jiān)控和僵化指標(biāo)（如嚴(yán)苛的租金紅線）的考核體系，可能迫使業(yè)務(wù)動作變形，為了達(dá)標(biāo)而放棄引入雖短期租金偏低但能提升場域價值的優(yōu)質(zhì)標(biāo)桿品牌�？己宋茨艹浞峙c項(xiàng)目經(jīng)營難度、長期價值相結(jié)合。

寫在最后

萬達(dá)商管的變革之旅，是一次深刻的自我革命。PAG帶來的資本理性與戰(zhàn)略定力，是推動轉(zhuǎn)型的重要外力。

然而，成功的關(guān)鍵在于能否精準(zhǔn)地破解上述五大矛盾，尤其是完成從“規(guī)模驅(qū)動”到“質(zhì)量驅(qū)動”的底層邏輯重塑。這要求變革不僅在于組織架構(gòu)重組、管理層級縮減，業(yè)務(wù)能力專業(yè)化聚焦，更需將資源切實(shí)向一線傾斜，賦予經(jīng)營單元相匹配的權(quán)限與活力，構(gòu)建起真正激勵長期主義、鼓勵創(chuàng)新與個性、并能敏銳捕捉市場溫度的考核與決策機(jī)制。

唯有如此，萬達(dá)商管的專業(yè)精神傳承，與PAG資本效率至上管控有效結(jié)合，才能在存量時代的紅海中，創(chuàng)造高質(zhì)量經(jīng)營與發(fā)展新范式，重新鍛造出珠海萬達(dá)品牌魅力——兼具卓越運(yùn)營效率與動人商業(yè)魅力，實(shí)現(xiàn)真正的涅槃重生。