出品/聯(lián)商專欄
撰文/潘玉明
編輯/娜娜
2025年12月31日，百盛北京復(fù)興門店正式閉店。
該店開業(yè)于1994年3月，至今已運營近32年，是百盛集團在中國內(nèi)地開出的首家門店。如今走完了光彩、調(diào)整、告別的三部曲，2026年1月1日正式解約移交。
百盛方面表示，當下百盛集團正在推進一場積極而全面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但轉(zhuǎn)型之路破立并舉，對于受限于客觀條件、難以在復(fù)合需求上實現(xiàn)均衡發(fā)展的門店，不得不做出閉店決定。百盛復(fù)興門店正是百盛轉(zhuǎn)型路上必須打破的一塊舊豐碑。
正如戲言：既如此、便如此。我們以此店管窺，可覺知一個商業(yè)時代的落幕、同類傳統(tǒng)商場漸入冰河。
01
從增長到滑坡
早在2025年8月份，百盛商業(yè)集團就發(fā)布公告，其間接全資子公司百盛商業(yè)發(fā)展有限公司將提前終止與中國工藝美術(shù)集團(復(fù)興門店所在中工美大廈物業(yè)方)的租賃協(xié)議，2025年底關(guān)閉復(fù)興門店，閉店直接原因為近年來持續(xù)虧損。
2025年10月10日，北京百盛發(fā)布公告稱，基于百盛集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將于同年12月31日關(guān)閉北京百盛復(fù)興門店。百盛集團的戰(zhàn)略工具包有，調(diào)改老店、興建奧萊和購物中心新型店，顯然，復(fù)興門店不符合上述項。對于集團總體業(yè)績走勢趨冷的判斷是，不確定性加劇、收入增長預(yù)期疲軟、影響消費者支出行為。
被稱為擁有“外資第一店”的百盛集團，2008年至2012年間保持快速增勢，業(yè)績由35.28億元增長到51.34億元，2011年創(chuàng)下11億最高利潤，此后便開始下滑。從2012年開始陸續(xù)關(guān)店，2018年底關(guān)閉西安西大街時代百盛等全國多地10多家店，2013年關(guān)于其全國門店數(shù)量說法是遍布37個城市、58個店，到2018年改為超30個城市、47個店，那時候就已經(jīng)不太行了。
如筆者自繪圖藍色線所示，外企商場和傳統(tǒng)商場行業(yè)大趨勢基本一致：進入1990年代日本百貨業(yè)出現(xiàn)峰值逐漸下滑時、我們迎來怠速換擋加速的井噴發(fā)展期，改開紅利期直到2011年前后，多種因素托舉，大型百貨商場一路高歌，雖然2008年以后遇到同質(zhì)化、預(yù)付卡、買單等諸多困難，但是總體依然光鮮。到了2012年后突然遭遇剎車，大勢下跌，到2022年以后加大跌幅。
百盛集團作為外資零售企業(yè)敢于斷腕求生，優(yōu)勝劣汰，不做虛偽買賣，與源于百貨大樓、供銷社成長起來的機制截然不同，也正因為如此，其走向可以驗證筆者所繪的行業(yè)演繹圖。
從網(wǎng)友評價看，主要有以下三種反饋，一是很多老顧客感念不舍；二是老員工傷感，包括品牌合作方以及本企業(yè)的員工；三是看熱鬧不嫌事兒大的“看客”�？傮w而言，評價對百盛還算是比較“客氣”。
02
轉(zhuǎn)型和調(diào)改的無力
百盛復(fù)興門店的建筑面積約1.5萬平方米，分為南北兩個部分，南樓物業(yè)歸中國工美集團，北樓物業(yè)歸馬來西亞金獅集團。二至四層有連廊互通。連接區(qū)域以及內(nèi)部部分區(qū)域可利用空間狹窄，層高也不理想，照明也是勉為其難，動線規(guī)劃比較別扭。
但是店址區(qū)位優(yōu)勢非常突出：一是與外部地鐵通道鄰接，商場的東側(cè)和南側(cè)分別緊挨著A、B兩個進出口，1990年代北京主要地鐵線路1號線和2號線在復(fù)興門站交接換乘，客流潮涌；二是西北側(cè)的金融街作為北京第一個定向開發(fā)的金融商務(wù)區(qū)，在1993年前后布局落地，迅速成為國家級金融高地；三是此地距全國政協(xié)、北京市教委、中央音樂學院、廣電系統(tǒng)、“四部一會”等高端客流熱力圖焦點都是咫尺之遙，可謂坐擁黃金地段。
2019年秋季，百盛復(fù)興門店曾經(jīng)做出調(diào)改，縮小一部分店鋪面積，北樓4層至10層區(qū)域改成寫字樓，1至3層依舊保持商業(yè)。將經(jīng)營區(qū)域集中在南樓，但是實地現(xiàn)場觀察，品類布局及品牌組合質(zhì)量不高、顧客反饋不佳。還沒等到歲末年初的雙節(jié)促銷大賣，便趕上2020年的“商劫”，時也運也命也。
百盛集團的轉(zhuǎn)型變革可以上溯至2013年，百盛集團創(chuàng)始人鐘廷森可能是發(fā)現(xiàn)了市場生態(tài)圈凸顯靈氣不足，親自出山執(zhí)掌百盛業(yè)務(wù)，2014年展開大規(guī)模轉(zhuǎn)型調(diào)整動作，一是迅速決斷，關(guān)掉那些收益表現(xiàn)欠佳的門店，規(guī)范品牌合作的秩序，提升自營品牌業(yè)務(wù)比例，百貨賣場內(nèi)開設(shè)低價超市等獨立部門，將美妝、服飾、家電等品類作為核心培養(yǎng)事業(yè)項目，甚至還想獨立代理一大批國外品牌、開辟大陸市場。
在創(chuàng)業(yè)家鐘廷森的指揮下，百盛集團確實進行了一系列變革。比如2015年與韓國依戀集團合作在上海開設(shè)百盛優(yōu)客城市廣場，2016年在青島開設(shè)金獅廣場，嘗試購物中心業(yè)態(tài)，并在同年開設(shè)上海協(xié)信星光廣場的精品超市。
坦率地說，企業(yè)面臨風險力求避險創(chuàng)新，行為本身沒有任何問題，比毫無作為的逢迎好太多了，但是調(diào)改、創(chuàng)新要有基本戰(zhàn)略邏輯，包括十年及三年長短期洞察、數(shù)字化技術(shù)滲透預(yù)判、實體店生態(tài)圈經(jīng)營模式審視、事業(yè)項目與品牌價值的整合及拓展、業(yè)績與效益的平衡等等。
遺憾的是，從2013年到2019年百盛頻頻關(guān)店、業(yè)績整合走向看，調(diào)改變革似乎不理想，變革贏利的話題越來越少、消極話題卻時常出現(xiàn)。
僅就北京復(fù)興門店的調(diào)改結(jié)果來說，2019年調(diào)整以后就一蹶不振了，從店鋪現(xiàn)場呈現(xiàn)端觀察，依舊是老氣橫秋的服裝品牌打天下，缺乏對周邊新型商務(wù)和家庭親子需求的應(yīng)對措施，業(yè)務(wù)深耕細作的專注度不增反降，看不出集團干了些什么、還想要干些什么，由人氣滋生的商氣、靈氣也是一年不如一年、一時不如一時，直至徹底打烊歇息。
03
交易模式崩塌
依筆者自繪行業(yè)走勢圖可見，1990年代是中國大陸、也是北京大型商場加速崛起的膨脹期，北京有雙安商場、燕莎商城、賽特購物中心、當代商城、長安商場、百盛購物中心、翠微大廈、漢光百貨，加上西單商場、貴友大廈、藍島大廈、東安市場、百貨大樓、城鄉(xiāng)貿(mào)易中心(現(xiàn)改為城鄉(xiāng)購物中心)、菜市口百貨等，民生商業(yè)生態(tài)迎來花團錦簇的大開發(fā)時代。
參考前文的示意圖，1990年代崛起的商場群落，經(jīng)營管理大體構(gòu)成有三種：
一是基于1950年代創(chuàng)建的百貨大樓、供銷社體系的門店，以計劃配給制度為主導(dǎo)，諸多商品的采購渠道是規(guī)劃指定的，在基礎(chǔ)物質(zhì)缺乏年代，這種商場是單方面議價，消費者沒有議價資格。
二是匯集傳統(tǒng)企業(yè)老商業(yè)人組合的有限公司，契約化因素在簽署合同、部分品類放權(quán)采購、品牌方協(xié)商調(diào)貨、約定賬期結(jié)算等方面開始發(fā)揮作用，但是本質(zhì)上還是行政化管理為主導(dǎo)，采購經(jīng)理只能在決策者的視線范圍內(nèi)行事，膽子較大的企業(yè)決策者，則會培養(yǎng)一批先富裕階層，與成熟度較高的日本等國家商場比較差距甚遠。
三是外資企業(yè)通過招商引資政策引入大陸市場，百盛集團就屬于馬來西亞外資零售企業(yè)。有的是引入局部資源共同合作，如百貨行業(yè)龍頭SKP就屬于這種類型，其前身新光天地的名頭，是采自臺灣新光三越，而新光三越基因里刻有日本三越百貨的印記。他們帶來了東亞區(qū)規(guī)范的百貨店運營理念、品牌資源、合作精神等，為大陸同業(yè)界提供了面授體驗的機會，
流行的說辭是，這個時代的交易特征是聯(lián)營模式，筆者覺得這是總結(jié)會的話術(shù)，本質(zhì)上是行政模式。贏利的核心動力有三個：一是控制導(dǎo)致的貨品奇缺，二是班長一支筆，三是社團預(yù)付卡。因為奇缺，賣什么都掙錢，布局規(guī)劃以及商品組合隨意性很強，品牌商來源非常復(fù)雜，很多導(dǎo)購員轉(zhuǎn)身成為品牌代理。同時，他們是看著班長眼色行事，班長說怎么打就怎么打，不管是帳內(nèi)還是賬外。而數(shù)億級別的社團預(yù)付卡，更是支撐起浮躁的價格體系，孳生了一大批倒賣黃牛群體，至今仍然有傳統(tǒng)商場門口可以看到街溜子黃牛問：大哥，要卡嗎？
這種散發(fā)著濃郁的江湖氣息的交易模式，有兩個致命缺陷：一是店鋪綜合價值越來越虛偽，為了抬高銷售額增長率，強迫作揖進場的合作商買單，開始是買銷售額，后來直接買毛利，至今不絕于耳；二是銷售的商品不是消費者喜歡的性價比，而是預(yù)付卡喜歡的性價比，憑店慶促銷打折券兌換哄搶低毛利品，店慶結(jié)束一算賬，多數(shù)是增收減益，一旦改換預(yù)付卡利益輸送規(guī)則，價值體系就會應(yīng)聲崩塌。改變這個規(guī)則的時間段就出現(xiàn)在2012年到2014年。前文提到的百盛集團百貨店板塊的業(yè)績下滑也驗證了這一事實。
伴隨傳統(tǒng)商場交易模式崩潰，2010年以后，中國大陸商業(yè)的多賽道細分趨勢逐漸清晰，在筆者調(diào)研的區(qū)域商業(yè)新開設(shè)項目中，出現(xiàn)十多個新業(yè)種，卻沒有哪個企業(yè)開設(shè)傳統(tǒng)商場、那種似是而非的百貨店，事實上已經(jīng)被淘汰了。
大陸傳統(tǒng)商場經(jīng)歷了一個比較異常的爆發(fā)成長期以后，平穩(wěn)發(fā)展期非常短暫，還沒有形成一套專屬的行業(yè)規(guī)范化運營系統(tǒng)，就遭遇到了命運的大劫，好像各類機能還沒有發(fā)育全乎的生命被稀里糊涂“流產(chǎn)”了，多數(shù)商場眼見著滑向冰河。百盛集團尚有勇氣關(guān)閉，很多企業(yè)估計連關(guān)閉的權(quán)限都沒有，只能靠輸血、在迷亂之中硬挺著。
圖源：小紅書商業(yè)me
04
再造場域價值的三點建議
百盛復(fù)興門店關(guān)閉，對于百盛集團來說并不是驚天動地的事情，已經(jīng)不是第一天關(guān)店，況且還有北樓的自持物業(yè)可以收取高價租金，在經(jīng)營盈利核心層面并不虧，能夠乘機買下并占據(jù)如此高質(zhì)量黃金位置，令人羨慕。除了自媒體需要流量以外，其實我們還應(yīng)該關(guān)注一個“理”字，用自己的思考機器，通過獨立思考、格物致知，哪怕思考有偏頗。
那么，數(shù)千家傳統(tǒng)商場、所謂的百貨店應(yīng)該怎么辦呢？都關(guān)了？還是變成大食堂？
筆者斗膽提出以下三點思考建議：
第一、深度推演未來型百購場域價值。未來不存在傳統(tǒng)單純賣貨的商場，應(yīng)該結(jié)合地緣社會屬性，開創(chuàng)周邊客群非來不可的理由，也就是顧客價值，具體的面積、類型等數(shù)字指標應(yīng)該讓位于社區(qū)化功能。
局部區(qū)域的調(diào)改、食堂化、數(shù)字化、直播，都改變不了價值體系崩塌的本質(zhì)問題，短期內(nèi)會有一定的客戶響應(yīng)，然而由于固定成本增長、利潤率逐漸降低，長期價值回報會逐漸走低，再度陷入虧損。
假如百盛復(fù)興門店不關(guān)閉，而是進行大幅度再造，充分考慮商務(wù)區(qū)和政務(wù)區(qū)的團建文化關(guān)聯(lián)消費，充分考慮未來中央辦公區(qū)核心親子、養(yǎng)老消費需求，是可以做出文章的。
第二、建立徹底的決策授權(quán)體系。依靠看臉色行事的行政化管理，對于依存于客戶契約交易的商業(yè)主體來說，實在是個大患�？瓷厦娴哪樕厝粫䜩G掉客戶的笑臉，這是個二選一的必選題，不可兼得，背靠行政官僚化決策，商場必死無疑。
晉地某老板挪用顧客預(yù)付卡貨款遭致供應(yīng)商斷貨、消費者擠兌、被主管方約談，竟然公開說：“原諒我，我用了你們的一些錢。”類似失信失德的行政決策，前文提到的江湖習氣是不可能做好商業(yè)的。日本有成功的授權(quán)案例如堂吉訶德，店鋪效率奇高；也有行政化過度、授權(quán)失敗的案例如伊藤洋華堂，將偌大的祖業(yè)集團分解，伊藤洋華堂被賣給貝恩資本以后，伊藤創(chuàng)業(yè)家族只占4.93%。
第三、按照核心功能做主體化切割，化整為零、放水養(yǎng)魚。關(guān)閉低效、虧損大店，切割為主體化小店。這是美國、日本的統(tǒng)一趨勢。美國2025年關(guān)閉店鋪1.5萬個、2024年關(guān)閉7325個、2023年關(guān)閉5473個。其中大家熟悉的梅西百貨關(guān)閉51個店。2025年新開店5800個、2024年新開店5970個、2023年新開店5751個，其中沃爾瑪新開30個店，Costco開設(shè)14個店，ALDI繼去年開設(shè)121個店之后，今年開設(shè)170個店，主要是低價折扣店。日本新開購物中心平均面積不到2萬平方米，再看我們身邊動輒開設(shè)幾十萬平方米超大型商場，真是可怕。
在全渠道、AI當?shù)馈①I場取代賣場的時代消費文化背景下，扣除扭曲的輸血補貼機制后，正常的商場運營一定是小型、必需、新鮮的。
