百貨店的轉(zhuǎn)型是當(dāng)前非常緊迫的課題。

百貨店到底應(yīng)該怎么轉(zhuǎn)？是從品牌調(diào)整上做工作，還是從買手制上做文章，還是從自營(yíng)上去找出路？

百聯(lián)集團(tuán)淮海755走出一了一條全新的百貨店轉(zhuǎn)型路子：

精準(zhǔn)聚焦時(shí)尚消費(fèi)群體、去品牌化，聚焦目標(biāo)消費(fèi)者生活方式，打造品質(zhì)生活方式主題。

本次分享特邀淮海755運(yùn)營(yíng)總監(jiān)許晏蓓女士

淮海755運(yùn)營(yíng)總監(jiān)許晏蓓：

首先感謝鮑躍忠零售論壇給我這樣一個(gè)機(jī)會(huì)和零售業(yè)態(tài)中的各位前輩和老師進(jìn)行交流。本人從大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入百聯(lián)股份，一直在傳統(tǒng)零售的百貨店和購(gòu)物中心中任職，先后在百聯(lián)股份旗下的永安百貨、百聯(lián)南橋購(gòu)物中心、百聯(lián)虹口購(gòu)物中心，還有百聯(lián)川沙購(gòu)物中心從事?tīng)I(yíng)運(yùn)方面的工作。

目前我就職于淮海755，其也是百聯(lián)股份旗下的一個(gè)購(gòu)物中心，上海無(wú)印良品旗艦店就入駐在此商場(chǎng)。這一購(gòu)物中心由原先的東方商廈淮海店轉(zhuǎn)型而成。

我們今天要討論的主題是百貨店的轉(zhuǎn)型。我非常認(rèn)同鮑老師說(shuō)的百貨店轉(zhuǎn)型是當(dāng)前非常緊迫的一個(gè)課題。從一組來(lái)自國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)字來(lái)看，2017年1到6月份，限額以上零售企業(yè)中，超市、百貨店、專業(yè)店和專賣店的零售額同比分別增長(zhǎng)6.3%，5.8%，10%和7.4%。2018年上半年這組數(shù)據(jù)變?yōu)?span>7.4%點(diǎn)，4.6%，9.5%和6.2%。百貨店的增速不僅在實(shí)體零售中墊底，而且還在進(jìn)一步下降。如果去除物價(jià)上漲因素，百貨業(yè)利潤(rùn)率，基本都是在一個(gè)快速下降的通道里的。實(shí)際上從2013年開(kāi)始，百貨的黃金時(shí)期已經(jīng)一去不復(fù)返，百貨也一直是關(guān)店潮中的主力軍，是線下零售的重災(zāi)區(qū)。

我認(rèn)為百貨店衰落的主要原因是流量的衰減，而流量衰減的主要原因有以下幾點(diǎn)：

其一是被購(gòu)物中心分流，百貨店最厲害的對(duì)手不是電商，也不是新業(yè)態(tài)，而是購(gòu)物中心。我國(guó)早已成為全球購(gòu)物中心建設(shè)最為活躍的市場(chǎng)，購(gòu)物中心井噴熱潮來(lái)勢(shì)洶涌。截止2016年底，全國(guó)大中型購(gòu)物中心數(shù)量已超過(guò)4000家，到2025年，中國(guó)購(gòu)物中心數(shù)量將突破1萬(wàn)家，八年內(nèi)數(shù)量再翻一番。僅在上海2018年下半年新開(kāi)的商業(yè)項(xiàng)目就將達(dá)37個(gè)，其中幾乎都是購(gòu)物中心，購(gòu)物中心越開(kāi)越多，越開(kāi)越大，邊界也越來(lái)越模糊，對(duì)百貨店的沖擊也越來(lái)越凌厲。數(shù)萬(wàn)方的餐飲美食，幾萬(wàn)方的兒童樂(lè)園早已是標(biāo)配超，大型的海洋館、美術(shù)館、賽車道、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)也屢見(jiàn)不鮮。與各種體驗(yàn)花樣百出的購(gòu)物中心相比，百貨店的創(chuàng)新太少，速度太慢，兩者之間的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)異于小米加步槍與飛機(jī)加導(dǎo)彈的較量。無(wú)疑，購(gòu)物中心強(qiáng)大的吸客能力是吞噬百貨店流量的最大黑洞。

百貨店流量衰落的第二個(gè)原因，是百貨店自身吸客能力的不足。百貨店給人傳統(tǒng)和落后的感覺(jué)，原因是定位雷同，布局千篇一律。一樓化妝珠寶、二樓女裝女鞋，三樓男裝，四樓運(yùn)動(dòng)戶外基層定局，幾乎十年以上都沒(méi)有變化，過(guò)于追求坪率、坪效和商品經(jīng)營(yíng)，致使購(gòu)物環(huán)境消費(fèi)體驗(yàn)普遍欠佳，以滿減、滿送等簡(jiǎn)單粗暴的促銷為主，與消費(fèi)者需求脫節(jié)，喪失了對(duì)年輕消費(fèi)者的吸引力。

百貨店流量下降的第三個(gè)原因是電商的沖擊和各種新業(yè)態(tài)跨界打劫。在急劇變化的市場(chǎng)環(huán)境面前，百貨店不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于新興購(gòu)物中心，與一些科技感、現(xiàn)代感十足的新零售店鋪也顯得更為落伍。對(duì)那些還在還未謀變的百貨店而言，這是一個(gè)不折不扣的最壞的時(shí)代，如果不變無(wú)異于等死。

那么百貨店到底應(yīng)該怎么轉(zhuǎn)型？是從品牌調(diào)整上做工作，還是從買手制上做文章，還是從自營(yíng)上去找出路？近年來(lái)，百聯(lián)股份也在積極推進(jìn)百貨業(yè)態(tài)的升級(jí)調(diào)整，比如東方商廈旗艦店的買手制打造，創(chuàng)立了的自營(yíng)買手品牌集合店，原永安金店轉(zhuǎn)型成為生鮮超市RISO，探索新零售業(yè)態(tài)的嘗試，還有410店八佰伴等都先后進(jìn)行了調(diào)整升級(jí)�？梢哉f(shuō)在百貨轉(zhuǎn)型之路上，百聯(lián)集團(tuán)、百聯(lián)股份做了很多嘗試。

這次分享的案例是百聯(lián)股份旗下的淮海755，向大家介紹一下百貨商店向購(gòu)物中心轉(zhuǎn)型的案例。當(dāng)然這里我首先要聲明，淮海755的轉(zhuǎn)型案例只是一個(gè)個(gè)例，完全照搬的可能性是非常小，因?yàn)槠渲杏幸恍┨鞎r(shí)、地利、人和的要素可能是可遇不可求的。我不知道論壇里的各位老師是不是了解我們百聯(lián)股份，我這里也做一個(gè)簡(jiǎn)單的介紹。我們百聯(lián)股份是百聯(lián)集團(tuán)旗下的二級(jí)公司，主要運(yùn)營(yíng)百聯(lián)集團(tuán)旗下的百貨店、購(gòu)物中心和奧特萊斯，百貨店由八佰伴、東方商廈、永安百貨等一批老牌百貨店為代表。購(gòu)物中心以百聯(lián)又一城、百聯(lián)南方、百聯(lián)中環(huán)等為代表，奧特萊斯以上海青浦奧特萊斯、無(wú)錫奧特萊斯、武漢奧特萊斯為代表，目前是劃分為這三個(gè)事業(yè)部進(jìn)行分業(yè)態(tài)管理。

淮海755隸屬于購(gòu)物中心事業(yè)部，其建筑本身已經(jīng)有20多年歷史，最早為新華聯(lián)商廈，是滬上最早的幾家知名百貨店之一。商廈淮海店成為東方商廈連鎖百貨店的一員，再到2015年改建成為小型購(gòu)物中心，更名為淮海755，引進(jìn)了無(wú)印良品旗艦店和安德瑪旗艦店，結(jié)合近十家左右的餐飲租戶，還有一些零售店、買手店和健身房等功能租戶�；春�755可以說(shuō)走出了一條全新的百貨店轉(zhuǎn)型路，直接打破了原有的百貨店框架，精準(zhǔn)聚焦時(shí)尚消費(fèi)群體去百貨化，聚焦目標(biāo)消費(fèi)者生活方式，打造品質(zhì)生活主題。

目前來(lái)看淮海755轉(zhuǎn)型還是比較成功的。目前一共有25家商戶，經(jīng)營(yíng)面積只有1萬(wàn)，每年的客流約為500萬(wàn)。在轉(zhuǎn)型前的2014年，客流量也差不多是490萬(wàn)左右，看上去似乎差不多。但是現(xiàn)在的500萬(wàn)客群幾乎都是年輕人，與原有的客群的重合率大概只有10%，而目前顧客的替代率接近50%。就是說(shuō)，基本上兩個(gè)顧客進(jìn)來(lái)，一個(gè)人就會(huì)消費(fèi)。

我個(gè)人認(rèn)為淮海755轉(zhuǎn)型成功得益于以下幾個(gè)方面。

一是天時(shí)，淮海中路經(jīng)歷了持續(xù)的關(guān)店客流下降，商業(yè)氛圍低迷的低谷期后，在2013年環(huán)貿(mào)廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)，迎來(lái)了復(fù)蘇。與此同時(shí)快消品牌如優(yōu)衣庫(kù)、無(wú)印良品、Zara等也進(jìn)入爆發(fā)式增長(zhǎng)期，對(duì)實(shí)體店鋪的需求猛增，這些品牌不約而同的選擇了淮海中路中段落戶，在這一趨勢(shì)下促成了無(wú)印良品與我們的合作。

第二個(gè)是地利，其一是地理位置。淮海755位于淮海中路瑞金二路口，這一地理位置和周邊眾多的商務(wù)樓，為購(gòu)物中心帶來(lái)了穩(wěn)定的白領(lǐng)客流。這些目標(biāo)客群對(duì)商品的需求已經(jīng)改變，他們對(duì)快消品的接受程度非常高。其二是物業(yè)設(shè)施。雖然淮海755是一幢有20年歷史的老樓，但是得益于當(dāng)初規(guī)劃者的遠(yuǎn)見(jiàn)，其樓層層高遠(yuǎn)高于其他百貨店，為百貨改購(gòu)物中心提供了可能。

第三點(diǎn)是人和。由于淮海755最初的員工都基本來(lái)自南京路步行街上的華聯(lián)商廈，現(xiàn)在的永安百貨，之后經(jīng)歷過(guò)一次從傳統(tǒng)百貨轉(zhuǎn)型成時(shí)尚百貨的過(guò)程，所以當(dāng)再次面臨調(diào)整時(shí)，員工對(duì)于轉(zhuǎn)型的預(yù)期還是比較好的。使轉(zhuǎn)型工作能夠比較順利的開(kāi)展。

然而從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，淮海755的風(fēng)險(xiǎn)也是十分明顯的，這些帶來(lái)人氣的網(wǎng)紅店可以說(shuō)紅的快，過(guò)期的也快�；春�755面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

一是周邊商業(yè)復(fù)蘇仍然緩慢，淮海路作為百年歷史商業(yè)街，東段有K11、連卡福，西段有IAPM、百盛，而中段除了無(wú)印良品旗艦，其他如淮海青少年八秒淮海伊勢(shì)丹等，大量大體量的商場(chǎng)都處于關(guān)停狀態(tài)。

第二個(gè)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于主力店的聲勢(shì)漸微，無(wú)印良品和安德瑪由于這兩年的快速擴(kuò)張和密集布點(diǎn)造成了門店商圈重疊，互相影響的局面。如無(wú)印良品環(huán)貿(mào)店坐落于淮海中路環(huán)貿(mào)商場(chǎng)的三樓，離無(wú)印良品旗艦店僅500米，面積大致為一千平，其商品也有4200多種，店內(nèi)有小型迷你刺繡工坊和床品等大型家居商品。除了沒(méi)有餐飲，基本就縮是縮小版的旗艦店。

安德瑪旗艦店的情況基本相同，在經(jīng)歷大規(guī)模擴(kuò)張以后，其產(chǎn)品線單一，品牌號(hào)召力不足。在耐克、阿迪達(dá)斯等品牌走向時(shí)尚化之后，安德瑪仍然堅(jiān)持專注健身服飾品類，且由于美國(guó)本土客戶數(shù)據(jù)丟失等丑聞而影響了品牌的整體形象，銷售和客流都明顯下滑。

第三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是與消費(fèi)者脫鉤�；春�755轉(zhuǎn)型后仍然是一個(gè)非常傳統(tǒng)的實(shí)體商業(yè)，其所有商戶都是租賃形式的，商場(chǎng)只負(fù)責(zé)出租和物業(yè)管理，與消費(fèi)者之間的聯(lián)系幾乎為零。對(duì)于那些消費(fèi)者為什么來(lái)購(gòu)物中心？買了些什么？吃的些什么的問(wèn)題都不曾了解。在今后的業(yè)態(tài)調(diào)整中將失去很多賴以決策的數(shù)據(jù)。

第四個(gè)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于流量爭(zhēng)奪的白熱化，轉(zhuǎn)型為購(gòu)物中心后淮海755還是面臨周邊商場(chǎng)的分流趨勢(shì)，不僅僅是周邊商場(chǎng)，線上商城核心零售，都在這同一個(gè)流量池中，即使傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型成為新零售，其一樣要面臨流量總量增速小于渠道總量增速的局面。

在智能手機(jī)市場(chǎng)趨飽和的今天，線上流量總量基本是平穩(wěn)的，而電商新零售的增速卻還在不斷增加。更為顯見(jiàn)的趨勢(shì)是有效的流量獲客流量，都是以顧客愿意花費(fèi)的時(shí)間和精力對(duì)等等。

而如今要獲得90后00后的流量，零售業(yè)甚至需要與游戲和網(wǎng)紅競(jìng)爭(zhēng)，他們的購(gòu)物行為和渠道已經(jīng)完全改變。

淮海755也進(jìn)入了新的調(diào)整階段，在營(yíng)運(yùn)上致力于成為年輕設(shè)計(jì)師新生文創(chuàng)品牌的孵化基地，旨在成為青年心目中的必逛地標(biāo)。不僅引進(jìn)了網(wǎng)紅減壓展，還引進(jìn)了木刻版畫展等，后期仍將進(jìn)行多方面的嘗試，利用快閃等形式，將商場(chǎng)的品牌品類進(jìn)一步豐富。

最后回到我們今天的主題。百貨店的轉(zhuǎn)型可以說(shuō)是一個(gè)必須的過(guò)程，如果不轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)百貨幾乎不可能有生存空間，這一轉(zhuǎn)型也是一個(gè)試錯(cuò)的過(guò)程。無(wú)論是轉(zhuǎn)型成購(gòu)物中心，買手店或是新零售業(yè)態(tài)，長(zhǎng)期來(lái)看都是一種戰(zhàn)略布局。轉(zhuǎn)型購(gòu)物中心去百貨可能更能利用好百貨的原有資源，但是購(gòu)物中心同樣在趨于飽和，百貨店轉(zhuǎn)型購(gòu)物中心還會(huì)面臨體量小、頻率不全的落實(shí)局面。

百貨店的轉(zhuǎn)型工作并不是一蹴而就、一步到位的，其是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。無(wú)論轉(zhuǎn)型購(gòu)物中心買手店還是新零售，后期仍需要圍繞自己的定位進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，接入新零售技術(shù)等也是勢(shì)在必行。借用我們股份錢總在半年度工作會(huì)議上的話，改革非易事，堅(jiān)定必能成。謝謝大家。

鮑躍忠新零售工作室：

非常感謝許總的分享。

許總從百貨店面對(duì)的環(huán)境變化、特別是流量環(huán)境的變化分析了百貨店變革的緊迫性，分享了百聯(lián)目前所做的百貨店調(diào)整創(chuàng)新實(shí)踐，分享了淮海755調(diào)整的實(shí)踐以及百貨店調(diào)整需要注意的問(wèn)題。

目前，百貨店的調(diào)整相關(guān)企業(yè)都在積極探索，阿里、天虹、百聯(lián)等企業(yè)都在積極探討百貨店的轉(zhuǎn)型。阿里結(jié)合銀泰模式在積極探討線上線下融合、數(shù)字化打通線上線下交易等方面在做積極摸索。

當(dāng)前，百貨店及目前各個(gè)零售業(yè)態(tài)的調(diào)整應(yīng)該注意三個(gè)問(wèn)題：

----為誰(shuí)調(diào)整？是繼續(xù)做全客流？還是轉(zhuǎn)型做重點(diǎn)目標(biāo)客流？市場(chǎng)環(huán)境變了，百貨店調(diào)整應(yīng)該需要首先從重新定義目標(biāo)顧客做調(diào)整。

----是賣商品還是轉(zhuǎn)型打造目標(biāo)消費(fèi)者生活方式？在當(dāng)前的零售環(huán)境下，零售的邏輯可能也需要變，以往重點(diǎn)突出的是賣商品，現(xiàn)在需要聚焦目標(biāo)消費(fèi)者的生活方式。由為消費(fèi)者提供的是商品，需要變成生活方式的組合。

----是經(jīng)營(yíng)商品？還是轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)顧客？在流量零售時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)需要由經(jīng)營(yíng)商品一端，轉(zhuǎn)移到經(jīng)營(yíng)顧客一端。重點(diǎn)需要從如何挖掘顧客價(jià)值上做轉(zhuǎn)型。