目前中國(guó)零售業(yè)的組織體系還是圍繞總部為核心的，表現(xiàn)在自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)上，而7-11、優(yōu)衣庫(kù)、無(wú)印良品都是以門(mén)店為核心搭建組織架構(gòu)，他們做的最多的事情就是幫助一線店員學(xué)會(huì)假設(shè)-驗(yàn)證，預(yù)側(cè)單品銷(xiāo)售動(dòng)向，分析商品結(jié)構(gòu)是否符合消費(fèi)群體的變化，而中國(guó)零售業(yè)的門(mén)店店員大多只會(huì)做銷(xiāo)售，不會(huì)分析商品生命周期的最佳上架和下架的時(shí)間，導(dǎo)致商品周轉(zhuǎn)率非常低還缺貨，因?yàn)橹袊?guó)零售業(yè)的執(zhí)行力非常差，這是電商所不會(huì)面臨的問(wèn)題，電商大多是老板親自關(guān)注顧客評(píng)價(jià)、消費(fèi)動(dòng)向，而且網(wǎng)上的數(shù)據(jù)也很直觀，而實(shí)體店千店千面，當(dāng)下顧客喜新厭舊非常厲害，總部無(wú)法發(fā)現(xiàn)顧客的真實(shí)需求，IT系統(tǒng)采用自動(dòng)補(bǔ)貨只能供店員參考，是不能替代店員訂貨決策的。
零售業(yè)的執(zhí)行力除了強(qiáng)大的企業(yè)文化驅(qū)動(dòng)外，依賴的就是IT系統(tǒng)，形成總部與門(mén)店的信息共享，商品部要變革為MD商品化計(jì)劃部，從門(mén)店為源頭協(xié)調(diào)上游供應(yīng)商做好商品開(kāi)發(fā)工作，并將商品信息及時(shí)發(fā)布到門(mén)店，門(mén)店每天采集顧客的需求與督導(dǎo)交流，每周的周例會(huì)經(jīng)營(yíng)分析要圍繞商品計(jì)劃的假設(shè)-驗(yàn)證出發(fā)，制定出單品的周銷(xiāo)售計(jì)劃，每周總結(jié)上周的計(jì)劃是否達(dá)成，下周應(yīng)該如何預(yù)測(cè)銷(xiāo)量迭代更新銷(xiāo)售計(jì)劃。
7-11的每個(gè)督導(dǎo)管理7-8家店，每家店去門(mén)店2小時(shí)，督導(dǎo)在門(mén)店最大的工作就是分析商品結(jié)構(gòu)是否符合客層的消費(fèi)動(dòng)向，日本7-11在70年代的客層平均為20-30歲，而現(xiàn)在7-11的客層是30-40歲，長(zhǎng)了10歲，發(fā)生了這么大的變化，商品結(jié)構(gòu)就會(huì)發(fā)生很大的變化，很多人不以周去分析銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，而是以月來(lái)分析結(jié)果，這導(dǎo)致的問(wèn)題就是顧客需求越來(lái)越快，商品生命周期越來(lái)越短的情況下，以每月分析數(shù)據(jù)就太慢了，如果每周總結(jié)一次數(shù)據(jù)就能發(fā)現(xiàn)客戶的變化趨勢(shì)。
日本7-11幾乎很少用SOP操作手冊(cè)，而優(yōu)衣庫(kù)、無(wú)印良品的SOP手冊(cè)是比較多的，原因是7-11的督導(dǎo)管理體系非常強(qiáng)大，每周督導(dǎo)都要去總部開(kāi)會(huì)聽(tīng)鈴木敏文的講話，因?yàn)槎綄?dǎo)不去總部現(xiàn)場(chǎng)聽(tīng)，而只是在門(mén)店通過(guò)多媒體聽(tīng)的話就沒(méi)有現(xiàn)場(chǎng)感染力，信息損失會(huì)非常厲害，就不會(huì)有強(qiáng)大的執(zhí)行力了，所以7-11要求督導(dǎo)自己親自示范門(mén)店的作業(yè)，而不是依靠SOP手冊(cè)，但優(yōu)衣庫(kù)、無(wú)印良品為什么要SOP手冊(cè)呢?因?yàn)樗麄兊拈T(mén)店很分散，7-11采用的波特的三大戰(zhàn)略中的集中化戰(zhàn)略，要么不進(jìn)入一個(gè)城市，要么密集開(kāi)店，督導(dǎo)很容易指導(dǎo)門(mén)店。而無(wú)印良品的手冊(cè)是每月都更新，因?yàn)榱鞒屉S時(shí)能發(fā)現(xiàn)優(yōu)化的地方，中國(guó)很多企業(yè)做了SOP手冊(cè)就不管了，有的是請(qǐng)咨詢公司寫(xiě)的，有的是企業(yè)自己寫(xiě)的手冊(cè)，但有一個(gè)致命的問(wèn)題是沒(méi)有將手冊(cè)交給一線操作人員寫(xiě)，SOP一定要現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員寫(xiě)，并且讓他們經(jīng)常自我優(yōu)化
我在上海交大聽(tīng)過(guò)鈴木敏弘關(guān)于精益生產(chǎn)的課，他是豐田汽車(chē)精益生產(chǎn)理論大師大野耐一的弟子，他說(shuō)豐田汽車(chē)要求新員工進(jìn)公司后，1年內(nèi)不能對(duì)原有的SOP手冊(cè)提出改進(jìn)建議就可以自動(dòng)離職了，而我們中國(guó)寫(xiě)的SOP手冊(cè)很多是應(yīng)付老板的，員工沒(méi)有發(fā)自內(nèi)心去領(lǐng)會(huì)到SOP的真正含義。比方說(shuō)通過(guò)流程優(yōu)化，原來(lái)的流程節(jié)省了多少時(shí)間，缺貨率下降多少?庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高了多少?日本7-11的缺貨率是萬(wàn)分之七，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率一年42次。
零售業(yè)的四項(xiàng)基本原則是親切服務(wù)、清潔衛(wèi)生、商品齊全、商品新鮮，其中最重要的就是商品齊全與商品新鮮，日本7-11有60%商品是自己開(kāi)發(fā)的PB自有品牌商品，7-11的代購(gòu)代繳服務(wù)費(fèi)金額與商品銷(xiāo)售的金額相同，服務(wù)費(fèi)的凈利潤(rùn)貢獻(xiàn)是7%，所以我把日本7-11稱為制造零售型服務(wù)業(yè)，他兼有制造業(yè)(只負(fù)責(zé)商品研發(fā)，生產(chǎn)、物流外包)、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)的特點(diǎn)，從日本商業(yè)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，制造業(yè)、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)已經(jīng)相互交叉了，制造業(yè)服務(wù)化，服務(wù)業(yè)制造化。7-11在日本率先開(kāi)創(chuàng)了團(tuán)隊(duì)MD商品開(kāi)發(fā)制度，把供應(yīng)商當(dāng)成客戶，結(jié)成戰(zhàn)略盟，共同開(kāi)發(fā)商品，1998年伊藤忠的澤田貴司負(fù)責(zé)與7-11聯(lián)合開(kāi)發(fā)商品，他跳槽到優(yōu)衣庫(kù)后建議柳井正也學(xué)習(xí)7-11的MD商品開(kāi)發(fā)體系，當(dāng)時(shí)優(yōu)衣庫(kù)還代理一些第三方品牌的服裝，后來(lái)他啟動(dòng)了著名的ABC改革(all better change)，澤田貴司成為了優(yōu)衣庫(kù)副社長(zhǎng)，而澤田貴司是沒(méi)有服裝從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的。
最近幾年我一直在研究服裝零售業(yè)，基本上沒(méi)有過(guò)問(wèn)超市、餐飲等零售業(yè)，原因就是很多人說(shuō)服裝零售與7-11零售不相同，其實(shí)是相同的，不過(guò)服裝業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)亲顝?fù)雜最難的，很多人甚至以為Zara和優(yōu)衣庫(kù)差異都很大，因?yàn)橐粋�(gè)是女裝快時(shí)尚，一個(gè)是基本款，Zara預(yù)測(cè)難，優(yōu)衣庫(kù)預(yù)測(cè)簡(jiǎn)單，其實(shí)真的不是這樣，優(yōu)衣庫(kù)的操作難度比Zara大多了。Zara與優(yōu)衣庫(kù)共同的老師是豐田汽車(chē)，Zara請(qǐng)了豐田專家去指導(dǎo)供應(yīng)鏈建設(shè)，甚至IT系統(tǒng)都是模范豐田的，Zara采用的是豐田拉動(dòng)式補(bǔ)貨，門(mén)店有很大的訂貨決策權(quán)，可隨時(shí)根據(jù)銷(xiāo)量調(diào)整訂單，而西班牙總部首單只生產(chǎn)20-30%的量，后面根據(jù)銷(xiāo)售分析調(diào)整生產(chǎn)量，但優(yōu)衣庫(kù)在日本首單量是80-90%，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是非常大的，一旦預(yù)測(cè)錯(cuò)誤一盤(pán)貨企業(yè)就會(huì)大量庫(kù)存而虧損，而且優(yōu)衣庫(kù)預(yù)測(cè)的前置期非常長(zhǎng)，達(dá)半年以上，而Zara的預(yù)測(cè)提前期不到一個(gè)月，對(duì)流行趨勢(shì)的把握就會(huì)根精準(zhǔn)。
所以優(yōu)衣庫(kù)應(yīng)對(duì)的方案就是要做單品銷(xiāo)售計(jì)劃，按52周分解經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，按門(mén)店，按類別、單品，按周、按日制定單品在每家店每天的銷(xiāo)售計(jì)劃。計(jì)劃內(nèi)容包括銷(xiāo)售金額、毛利、折扣，如果在實(shí)際銷(xiāo)售過(guò)程中銷(xiāo)售達(dá)標(biāo)則不打折，只有與計(jì)劃差異大才打折，而中國(guó)服裝業(yè)基本是全場(chǎng)幾折，把好賣(mài)的也打折了，太可惜了。優(yōu)衣庫(kù)只培養(yǎng)一個(gè)能力，就是計(jì)劃達(dá)成率，即假設(shè)-驗(yàn)證的能力，這個(gè)能力要求每個(gè)店員、店長(zhǎng)都要會(huì)的，而中國(guó)服裝業(yè)門(mén)店只會(huì)做銷(xiāo)售不會(huì)分析商品計(jì)劃，當(dāng)然這也中國(guó)服裝業(yè)導(dǎo)購(gòu)流失率高，能力不強(qiáng)也有關(guān)系。
Zara的原料是比較標(biāo)準(zhǔn)的，根據(jù)需求臨時(shí)染色，所以Zara的庫(kù)存不是問(wèn)題，而優(yōu)衣庫(kù)訂單要提前大量生產(chǎn)，所以對(duì)計(jì)劃的能力要求非常高。優(yōu)衣庫(kù)在1998年時(shí)有300多個(gè)供應(yīng)商，現(xiàn)在只有60多個(gè)，這樣每個(gè)供應(yīng)商中為優(yōu)衣庫(kù)代工的量能占到這個(gè)供應(yīng)商自身銷(xiāo)售額的三分之二以上，所以他們非常重視優(yōu)衣庫(kù)的代工，而中國(guó)服裝業(yè)的供應(yīng)商生產(chǎn)量給一個(gè)服裝品牌代工的量只占其總量的10%以下,所以服裝供應(yīng)商工廠不重視服裝零售商的訂單需求。
所以結(jié)論是Zara的柔性供應(yīng)鏈比優(yōu)衣庫(kù)要簡(jiǎn)單，但優(yōu)衣庫(kù)因?yàn)榻o每個(gè)供應(yīng)商的量很大，有幾萬(wàn)上百萬(wàn)件，故其成本最低，質(zhì)量比Zara要好，所以按邁克爾波特的價(jià)值鏈理論分析的話，制造業(yè)、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)應(yīng)該形成一個(gè)相互協(xié)作的價(jià)值鏈，核心是圍繞協(xié)同MD商品供應(yīng)計(jì)劃展開(kāi)，從消費(fèi)者喜聞樂(lè)見(jiàn)的節(jié)日、活動(dòng)出發(fā)，開(kāi)發(fā)出顧客喜歡的商品，7-11會(huì)提前把一年365天每天的節(jié)日、忌日、習(xí)俗發(fā)給門(mén)店，讓門(mén)店在訂貨的時(shí)侯參考，7-11會(huì)自創(chuàng)很多節(jié)日，其實(shí)之前是沒(méi)有的，比如說(shuō)海鮮上市節(jié)、新茶上市節(jié)等，原因產(chǎn)顧客進(jìn)門(mén)店不希望每天賣(mài)場(chǎng)死氣沉沉，沒(méi)有新意，所以7-11發(fā)明了很多節(jié)日，他的戰(zhàn)略就是顧客出家門(mén)到晚上回家門(mén)都能感受到7-11的存在，所以7-11成為了顧客的購(gòu)買(mǎi)代理而不是廠家的銷(xiāo)售代理，7-11的服務(wù)令人發(fā)指，比方說(shuō)桃子商品開(kāi)發(fā)人員實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)桃子在吃之前在冰箱冷藏3小時(shí)口味最佳，于是店員會(huì)把這種經(jīng)驗(yàn)分享給顧客，顧客聽(tīng)到后覺(jué)得7-11想得太周到了，而中國(guó)零售業(yè)的商品部只能叫采購(gòu)部，不會(huì)深入分析顧客的喜好，這點(diǎn)電商的服務(wù)確實(shí)比實(shí)體店強(qiáng)，實(shí)體零售要承認(rèn)這種差距。
通過(guò)這么多年的零售業(yè)不同業(yè)態(tài)的調(diào)研、研究發(fā)現(xiàn)，其實(shí)不管是百貨業(yè)、購(gòu)物中心、超市業(yè)、服裝業(yè)、餐飲業(yè)、專賣(mài)業(yè)，其管理思想是相同的，目的只有一個(gè)：如何讓一線店員成長(zhǎng)為經(jīng)營(yíng)者而不是推銷(xiāo)員，也可以稱之為阿米巴經(jīng)營(yíng)，只有店員很強(qiáng)大才會(huì)更好的服務(wù)，7-11提出最好的服務(wù)不是待客之道，而是要解決缺貨的問(wèn)題，當(dāng)一個(gè)顧客來(lái)店3次以上都缺貨的話下次就不再來(lái)了。
所以我為什么把不同零售業(yè)態(tài)的朋友加入一到一個(gè)群，就是希望大家能洞悉零售的本質(zhì)。中國(guó)百貨業(yè)、購(gòu)物中心、平臺(tái)電商目前都是二房東式的商業(yè)地產(chǎn)，但再這樣下去也沒(méi)戲，所以他們的發(fā)展趨勢(shì)一定是共同分析顧客需求，共同為顧客提供服務(wù)，也就是說(shuō)阿里、京東會(huì)幫助入駐商戶做好大數(shù)據(jù)分析，這點(diǎn)他們很快能做到，而百貨、購(gòu)物中心將來(lái)一定會(huì)與商戶聯(lián)合起來(lái)圍繞MD商品計(jì)劃展開(kāi)經(jīng)營(yíng)，中國(guó)百貨業(yè)受電商沖擊最大，大家都在喊百貨要把以前的聯(lián)營(yíng)或租賃改為自營(yíng)，這不是治病根本。
日本7-11有97%的門(mén)店都是加盟店，但銷(xiāo)售的毛利55%歸加盟商，45%的毛利歸總部，門(mén)店分A類和B類，A類是加盟店自有物業(yè)，B類店是7-11租下門(mén)店委托加盟者去經(jīng)營(yíng)，分成利潤(rùn)就不一樣。7-11把所有的加盟店都當(dāng)成了直營(yíng)店，督導(dǎo)對(duì)加盟商比對(duì)直營(yíng)店還要認(rèn)真，這點(diǎn)中國(guó)零售業(yè)好像是相反的吧。
中國(guó)百貨業(yè)如果由租賃或聯(lián)營(yíng)改為自營(yíng)死得更快，因?yàn)樗麄兌唐穯?他們懂MD商品化計(jì)劃嗎?我曾在上海交大給新世界百貨培訓(xùn)過(guò)7-11精益管理，他們像見(jiàn)到新世界一樣，沒(méi)想到精益零售是這么玩的。所以百貨業(yè)的出路仍然要以聯(lián)營(yíng)為主，但商品要管理到單品明細(xì)，像北京上品折扣一樣要管理到單品的銷(xiāo)售動(dòng)向，目前百貨業(yè)集中收銀只管理到金額對(duì)帳，沒(méi)管到單品銷(xiāo)售明細(xì)，僅這一條他們的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就路漫漫其修遠(yuǎn)兮。
大家還有一個(gè)觀點(diǎn)，認(rèn)為實(shí)體零售與電商的經(jīng)營(yíng)手法不一樣，其實(shí)是一樣的，只不過(guò)中國(guó)實(shí)體零售太弱而已，電商業(yè)以前的競(jìng)爭(zhēng)靠營(yíng)銷(xiāo)技巧、品牌宣傳，現(xiàn)在他們意識(shí)到還是供應(yīng)鏈，準(zhǔn)確地說(shuō)應(yīng)該是協(xié)同MD商品供應(yīng)計(jì)劃的能力要提高，這一點(diǎn)韓都衣舍是做得不錯(cuò)的，他們的MD小組制就是按單品銷(xiāo)售預(yù)算與達(dá)成來(lái)考核業(yè)績(jī)的，所以在我的研究實(shí)踐中是不分電商與實(shí)體零售的，因?yàn)榇蠹叶际橇闶蹣I(yè)，都要做好協(xié)同MD商品供應(yīng)計(jì)劃，我有一次給天天果園培訓(xùn)，他們CEO王偉融資后想做平臺(tái)電商，學(xué)沃爾瑪，后來(lái)他聽(tīng)完我的培訓(xùn)后，他覺(jué)得還是要學(xué)7-11，做垂直類單品管理。
從全球零售業(yè)的發(fā)展歷史來(lái)看，傳統(tǒng)流通業(yè)變革趨勢(shì)，第一次革命是百貨業(yè)的出現(xiàn)，第二次革命是超市的出現(xiàn)，第三次革命是連鎖專業(yè)店的出現(xiàn)，第四次革命是電子商務(wù)的出現(xiàn)，購(gòu)物中心不算革命，只能算百貨業(yè)的升級(jí)版。其中第三次革命對(duì)消費(fèi)習(xí)慣的影響最大。如連鎖專業(yè)店優(yōu)衣庫(kù)、無(wú)印良品、山田電機(jī)、日本藥妝等專業(yè)店對(duì)百貨業(yè)、超市業(yè)的沖擊要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于今天日本電商業(yè)對(duì)實(shí)體店的沖擊。無(wú)印良品曾是西友百貨的子公司，后來(lái)分家后反倒做得更好了。
中國(guó)連鎖專業(yè)店的出現(xiàn)也是很大的革命，但不如電商業(yè)對(duì)實(shí)體店的影響大。
如國(guó)美、蘇寧電器、專業(yè)眼鏡店、建材、烘焙、休閑食品等單業(yè)種店號(hào)稱品類殺手，專業(yè)連鎖店的崛起已經(jīng)體現(xiàn)出來(lái)消費(fèi)升級(jí)了，寧愿買(mǎi)貴的連鎖店的面包，不去超市買(mǎi)便宜的面包了。但電商業(yè)對(duì)實(shí)體店的革命遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)連鎖專業(yè)店對(duì)百貨及超市的革命，表現(xiàn)的就是阿里、京東平臺(tái)型電商，因?yàn)殡娚痰男史浅Ｖ�，加上中�?guó)人力成本便宜，電商的三坐大山：信任、支付、物流慢慢都解決了，所以98年8848電商失敗是三大問(wèn)題沒(méi)解決，后來(lái)馬云這個(gè)天才演說(shuō)家把中國(guó)電商搞活了，的確了不起。
但現(xiàn)在電商同行的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度遠(yuǎn)超實(shí)體同行的競(jìng)爭(zhēng)程度，群里有很多電商實(shí)操高手，電商的辛酸我就不說(shuō)了，那有人就要問(wèn)我了，實(shí)體店也不行了，電商也不行了，那消費(fèi)者都跑哪兒去消費(fèi)了?這當(dāng)然與國(guó)家大環(huán)境有關(guān)系，反腐敗是最重要的原因，還好我學(xué)過(guò)西方經(jīng)濟(jì)學(xué)，在經(jīng)濟(jì)學(xué)中指出政府支出是一項(xiàng)重大的轉(zhuǎn)移支付，即政府支出對(duì)消費(fèi)的拉動(dòng)是巨大的，現(xiàn)在國(guó)家精簡(jiǎn)公務(wù)機(jī)構(gòu)，對(duì)消費(fèi)影響必然很大，加上2015年GDP掉到6.9%，中國(guó)人口紅利必然會(huì)消失的，就像日本老齡化及人口減少后消費(fèi)必然會(huì)萎縮，這就逼迫7-11、優(yōu)衣庫(kù)他們實(shí)施精細(xì)化管理，結(jié)果就是把管理差的同行擠死了，雖然市場(chǎng)總量在減少，但活下來(lái)的7-11的毛利卻由90年代的20%提高到現(xiàn)在的30%以上，凈利潤(rùn)達(dá)7%。
所以中國(guó)實(shí)體零售業(yè)、電商業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)是自有品牌，或向?qū)I(yè)品類轉(zhuǎn)型，像良品鋪?zhàn)�、百草味、三只松鼠就是單業(yè)種非常成功的例子。而平臺(tái)型電商難以成功，中國(guó)企業(yè)動(dòng)不動(dòng)就提平臺(tái)戰(zhàn)略，都想做平臺(tái)當(dāng)二房東，這是有問(wèn)題的，日本7-11在2000年就完成了平臺(tái)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。他所謂的平臺(tái)是聯(lián)合上游供應(yīng)商共同為客戶開(kāi)發(fā)美味的商品，而不是招一堆的供應(yīng)商在7-11的平臺(tái)簡(jiǎn)單銷(xiāo)售即可。像成都伊藤洋華堂的電商就只是為了提高顧客滿意度多一個(gè)銷(xiāo)售渠道而已，因此，日本零售業(yè)是先完成了向制造型零售業(yè)的MD商品供應(yīng)計(jì)劃轉(zhuǎn)型，目前才開(kāi)始搞電商或全渠道，而中國(guó)零售業(yè)老想著O2O、全渠道，自己的MD商品供應(yīng)計(jì)劃管理都沒(méi)做好，跨度太大了，所以中國(guó)實(shí)體零售業(yè)搞電商的基本都死了。傳統(tǒng)的大賣(mài)場(chǎng)也是二房東，會(huì)逼迫藍(lán)月亮等很多優(yōu)秀品牌單飛的。
這幾年我對(duì)外咨詢不多，更沒(méi)做培訓(xùn)，也沒(méi)運(yùn)營(yíng)微博，微信自媒體，只為集中精力學(xué)習(xí)服裝業(yè)特別是優(yōu)衣庫(kù)與7-11的運(yùn)營(yíng)模式，才知道優(yōu)衣庫(kù)是跟7-11學(xué)的，日本零售之王是7-11。
