題記：不管你愿不愿意、接不接受，今年注定是實(shí)體零售最為艱難的一年。之前無(wú)數(shù)次喊狼來(lái)了，狼終于氣勢(shì)洶洶地來(lái)了。此時(shí)，如果我們?cè)賷檴櫟仵獠�，可能真要潰不成軍�?

前一段時(shí)間，看過(guò)多家連鎖零售商的門店，有分布在大本營(yíng)的，也有在各地的分店，這些賣場(chǎng)大都具有一個(gè)較明顯的特征：做得好的零售商，不管是在總部的店，還是在外地的分店，大都呈現(xiàn)出欣欣向榮的景象，具有同質(zhì)化的特征。

而做得弱的零售商，感受大相徑庭，在強(qiáng)勢(shì)的區(qū)域，門店品牌特征明顯，有較好的客流，而在其他分店，現(xiàn)狀慘不忍睹，客流稀少，銷售一塌糊涂。

公司與公司之間為何出現(xiàn)如此大的差異？本屬同一家公司管理，為何出現(xiàn)繁榮與蕭條兩極反差？

這個(gè)問題困繞多時(shí)。為什么有的公司能把分布在各地分店管理得整齊劃一，具有強(qiáng)勢(shì)共性的同時(shí)，還具有了特性；為什么有的公司各地分店既無(wú)共性也無(wú)個(gè)性，如一盤散沙。近日在看克里斯坦森的顛覆理論，他提到了組織能力在公司管理的應(yīng)用，而組織能力的高低又受到三大因素影響：資源、流程、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。

突然豁然開朗——組織能力決定著零售商的管理能力。連鎖零售商組織能力的差異其實(shí)就是資源、流程、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的差異。

公司能力差異之一：資源。

一些耳熟能詳?shù)钠放七B鎖店做得非常好，比如無(wú)印良品、星巴克。去過(guò)多家城市的無(wú)印良品，每家經(jīng)營(yíng)面積不同，售賣品種也不盡相同，但布局風(fēng)格、人員態(tài)度、商品都無(wú)不體現(xiàn)著無(wú)印良品特色。

星巴克也是如此。深綠的標(biāo)識(shí)，簡(jiǎn)潔的店堂布置，飄著濃厚咖啡香氣的味道，每店家都讓人不虛此行。

而反觀一些連鎖零售店，如果不是店口的標(biāo)牌提醒，在不同的區(qū)域甚至同一區(qū)域很難區(qū)分出屬于同一零售商。

為什么無(wú)印良品、星巴克會(huì)有如此高的識(shí)別度，而有一些零售商做不到呢？

歸根結(jié)底，是資源出了問題。

零售商的資源體現(xiàn)在三個(gè)層面，人、商品和供應(yīng)鏈，這是零售商硬件致勝的法寶。

——人。

每年春節(jié)過(guò)后，都會(huì)迎來(lái)跳槽季，各種人才暗流涌動(dòng)。今年也同樣如此。春節(jié)一過(guò)，許多零售商要么調(diào)整高管，要么進(jìn)行大面積的中層人員調(diào)整，還有的吐故納新，更多的是自主找到了新去處。人才在勞動(dòng)密集型的零售業(yè)尤為重要，如何發(fā)揮人的能動(dòng)性，創(chuàng)造出更大的價(jià)值，這是一個(gè)重要課題。

各家零售商的人才戰(zhàn)略不盡相同，一時(shí)無(wú)法分出孰優(yōu)孰劣，但是零售商的門店人員表現(xiàn)，卻能讓消費(fèi)者一下子分辯出誰(shuí)做得好誰(shuí)做得不好。

欣欣向榮的門店，一線服務(wù)人員大都表現(xiàn)專業(yè)、熱情、周到；而衰落的門店，服務(wù)人員要么有氣無(wú)力，要么愛理不理，有的甚至與顧客爭(zhēng)吵。

怎樣讓所有門店一線員工的服務(wù)水平保持在同一水準(zhǔn)？胖東來(lái)可作為一個(gè)范例。胖東來(lái)的服務(wù)聞名于行業(yè)內(nèi)外，一家門店的服務(wù)做得好可能為不足為奇，難的是所有門店的服務(wù)水平都保持同一水平。在胖東來(lái)官網(wǎng)看到，胖東來(lái)設(shè)定了詳細(xì)的崗位實(shí)操手冊(cè)，分崗位設(shè)定，也就是說(shuō)，在崗的每一位一線員工都能在手冊(cè)里找到對(duì)應(yīng)的崗位實(shí)操要求。隨意點(diǎn)開一個(gè)實(shí)操手冊(cè)，里面不僅有店堂環(huán)境、衛(wèi)生、陳列、布展要求，還有員工的儀容儀表、工作流程、銷售管理的流程介紹，更難能可貴的是，實(shí)操手冊(cè)寫得清楚易懂，便于理解和實(shí)踐。

沒有規(guī)矩不成方圓，僅靠口口相傳或管理人員的理解，很難保證分布在各地的門店保持同一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

一線員工如何做到標(biāo)準(zhǔn)化溫馨熱情的服務(wù)，借鑒胖東來(lái)的推廣經(jīng)驗(yàn)：首先，要有一本詳細(xì)的操作規(guī)范，這是基本，這個(gè)規(guī)范需要不費(fèi)力氣就能理解，也能使用。比如，胖東來(lái)對(duì)鞋襪的要求，女員工黑皮鞋白襪子，男員工黑皮鞋黑襪子，要求鞋面、鞋跟保持干凈整潔，這樣的文字描述不會(huì)產(chǎn)生任何歧義；第二是培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，胖東來(lái)把操作規(guī)范制成了視頻影像，直觀，便于交流；最后還要有激勵(lì)措施，胖東來(lái)設(shè)定了星級(jí)員工的評(píng)定，必須要達(dá)到一星標(biāo)準(zhǔn)，二星和三星的員工每月分別給予200元、300元的補(bǔ)助。

——商品。

商品是靈魂，連鎖零售商在部分區(qū)域精神煥發(fā)，在部分區(qū)域就像丟了魂似的，一蹶不振。為何出現(xiàn)如此大的反差？細(xì)看，商品是問題之一。

表現(xiàn)不好的零售商，有的分店潰不成軍，商品短缺嚴(yán)重，項(xiàng)目空置較多，出現(xiàn)這種狀況，要從源頭上找原因。商品的源頭歸于采購(gòu)。采購(gòu)部門是零售商的核心，這個(gè)部門決定著零售商經(jīng)營(yíng)什么樣的商品。

在采購(gòu)體系的建立中，如何分配共性與地域產(chǎn)品的比例，如何把強(qiáng)勢(shì)品牌引進(jìn)到異地分店，如何體現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，這些都應(yīng)在采購(gòu)體系中予以明確列文。完善的體系才能為后期商品的采購(gòu)帶來(lái)更大的優(yōu)勢(shì)。

如今，零售商的商品采購(gòu)已由過(guò)去的上門等客變?yōu)樯祥T求客。商品開始挑選零售商，零售商大多正在面臨商品資源匱乏的窘境，商品資源多的零售商無(wú)疑掌握了更多的話語(yǔ)權(quán)。

——供應(yīng)鏈。

供應(yīng)鏈的管理從沒有像今天這樣重要過(guò)。商品是靈魂，那供應(yīng)鏈就是通往靈魂的階梯。

之所以分店表現(xiàn)不均，原因之一就是受到了供應(yīng)商的制約。換一個(gè)地方開店，就要換一家供應(yīng)商，供應(yīng)商合作還好，如果條款沒談攏，就瞬間無(wú)貨可賣。

在此前，有遠(yuǎn)識(shí)的零售商大都建立了自己的配送物流中心，直接與生產(chǎn)商合作，避開中間商環(huán)節(jié)，只要配送能力達(dá)到，就可以把商品送往各地。向生產(chǎn)商直接采購(gòu)，這是讓供應(yīng)鏈快捷高效的方式之一。

除了自營(yíng)，還有自采，這些經(jīng)營(yíng)方式都能讓商品更豐富，也更精彩。

供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)變，考驗(yàn)的是零售商整體管理能力，如果管理不到位，將出現(xiàn)庫(kù)存積壓、資金周轉(zhuǎn)不靈，嚴(yán)重的會(huì)拖垮零售商。

人、商品、供應(yīng)鏈?zhǔn)沁B鎖零售商的三駕馬車，缺一不可，少了一輛，如人失了足、斷了臂，總是不完整。

公司能力差異之二：流程

不要小看流程。流程關(guān)乎公司的管理、合作、交流，更是公司的一條主線，如果偏離，將可能走向一條不歸路。

此言并非言重。如：業(yè)務(wù)流程，設(shè)定了嚴(yán)格的管控程序，如果不按流程操作，造成審批程序缺失，極有可能出現(xiàn)管理的漏洞。流程，就如畫了一條路線圖，按圖示操作，有可能繁瑣，但不會(huì)出現(xiàn)大的失誤。

許多零售商的現(xiàn)狀是，有流程，但流程制訂得粗細(xì)不均。每個(gè)公司發(fā)展階段不同，只要流程能適應(yīng)公司的發(fā)展，提升公司的效率，那就是一個(gè)現(xiàn)階段的好流程。

但不應(yīng)出現(xiàn)的情況是，同一個(gè)流程，全憑個(gè)人理解與操作，不同的人執(zhí)行效果也不同。優(yōu)秀的零售商基本能避免這樣的錯(cuò)誤。如無(wú)印良品、優(yōu)衣庫(kù)，無(wú)論哪家門店，人員服務(wù)的熱情程度基本一致，收銀臺(tái)的提示語(yǔ)也無(wú)差異，全程保持了同一水準(zhǔn)。這兩家公司一定有完善細(xì)致的運(yùn)營(yíng)流程，并且全員遵守。

做得差的零售商，往往流程是流程，實(shí)際操作是實(shí)際操作，流程最終成了擺設(shè)。流程與實(shí)際操作脫離，這是許多零售商面臨的最大問題。有決心制定流程，更要有決心實(shí)施流程。

值得注意的是，流程制定發(fā)布后，一般不應(yīng)該隨意改變，如要必須改變，需經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的管控程序。流程制定是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模�也是多方論證的，只要實(shí)施，就不要輕易改動(dòng)。流程涉及多部門、多人員，稍一改動(dòng)，將是一發(fā)動(dòng)千鈞。

朝令夕改的流程，最后成一盤散沙，讓員工無(wú)從遵守，形成虛設(shè)。

公司能力差異之三：價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)

價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)了零售商的關(guān)注方向，并決定著零售商的行為準(zhǔn)則。有兩種價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)階段值得探討。

第一，利潤(rùn)是否應(yīng)是一切零售行為的準(zhǔn)則。當(dāng)前，銷售額下滑，利潤(rùn)一直在紅色預(yù)警線徘徊，許多零售商都在緊縮銀根，或者減員、裁人、降薪，想盡辦法節(jié)省費(fèi)用，利用各種手段控制費(fèi)用支出。

控制費(fèi)用支出是一方面，更為重要的是要增加零售商自身的造血功能，僅靠節(jié)衣縮食，如果體質(zhì)得不到根本改善，照樣打造不出健康的肌體。

對(duì)利潤(rùn)看重與否，同樣決定著零售商的門店質(zhì)量，有無(wú)充足的管理費(fèi)用，有無(wú)充裕的費(fèi)用管理預(yù)算，這些都決定著門店的硬件設(shè)施和軟件設(shè)施是否到位、是否完善。

第二，規(guī)模發(fā)展是否應(yīng)以發(fā)展為上。經(jīng)過(guò)前幾年瘋狂的跑馬圈地以后，現(xiàn)在知名零售商的體量大多較大、門店較多。但發(fā)展的同時(shí)如果以喪失小規(guī)模時(shí)管理的能力為代價(jià)，這樣的交換是否值得。與其開出質(zhì)量參差不齊的門店，不如精準(zhǔn)定位，提升門店的管理能力和開店質(zhì)量。

連鎖零售商就像一串珠鏈，要想所有的珠子都珠圓玉滑、晶瑩剔透，就要用同樣的工藝、手法、材料，用心選珠用心串聯(lián)，這才可保證珠鏈的整體水平。連鎖門店的打造也應(yīng)如此。