金秋10月，我接連有幸參加了兩場(chǎng)零售業(yè)盛宴，在此我愿與所有零售人共同分享與會(huì)心得。第一次是在武漢由《超市周刊》主辦的“美國超市品類管理應(yīng)用高級(jí)研討會(huì)”，主講是曾供職美國HEB超市的查理老師，核心內(nèi)容是：

　　1.中國超市的未來發(fā)展趨勢(shì)應(yīng)當(dāng)參考美國超市業(yè)的當(dāng)下;

　　2.專注自有品牌可能是未來發(fā)展，甚至是生存下去的唯一出路;

　　3.品類管理結(jié)合自有品牌應(yīng)該從哪著手;

　　4.世界零售軟硬件技術(shù)創(chuàng)新概念與應(yīng)用;

　　5.大數(shù)據(jù)云計(jì)算如何助力零售企業(yè)發(fā)展; 

　　第二次是在常熟由上海連鎖經(jīng)營研究所，�？吐≈鬓k的“2014 中國超市生鮮食品經(jīng)營模式研討會(huì)”，會(huì)上包括永輝，家家悅，步步高集團(tuán)，樂城超市，�？吐。�城市超市，北京超市發(fā)等知名企業(yè)分享了針對(duì)生鮮未來發(fā)展的思路和方法，期間步步高王董還著重介紹了“云猴”。�？吐∨c格林科技展示了生鮮到戶解決物流配送最后一公里的具體案例。

　　通過這兩場(chǎng)會(huì)議，我對(duì)中國商超行業(yè)的未來發(fā)展充滿信心。因?yàn)槲覀冇刑�多思路開放善于總結(jié)與創(chuàng)新的優(yōu)秀企業(yè)家，有太多回國支持商超管理的行業(yè)專家，有用最新科技來給力超市發(fā)展需求的軟硬件供應(yīng)商。大家不分彼此，把自己的成功經(jīng)驗(yàn)毫無保留的分享，這樣的精神和心態(tài)保證了我們?nèi)蘸笤诿鎸?duì)國外同業(yè)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中肯定會(huì)贏。

　　當(dāng)然也不能報(bào)喜不報(bào)憂，我總結(jié)了一些問題，請(qǐng)諸公點(diǎn)評(píng)：

　　1. 品類管理理念相對(duì)于中小型連鎖超市流于形式，心態(tài)虛浮;

　　品類管理需要各個(gè)部門的配合，如采購部、陳列部、門店、市場(chǎng)企劃部和財(cái)務(wù)部門等。各部門根本就沒有良好的溝通和協(xié)調(diào)，也沒有統(tǒng)一的管理部門，當(dāng)品類結(jié)構(gòu)確定后，大部分人不知道為什么這么定，后期也沒有人去跟進(jìn)品類管理的評(píng)估分析-計(jì)劃-實(shí)施-回顧這么一個(gè)循環(huán)過程 。

　　舉幾個(gè)例子：

　　曾經(jīng)安徽一個(gè)地級(jí)市的零售業(yè)的龍頭企業(yè)，在重新劃分品類結(jié)構(gòu)時(shí)，企業(yè)的營運(yùn)總監(jiān)一個(gè)人花了2天的時(shí)間就定下了，沒有讓任何其他部門的人參與，而這個(gè)營運(yùn)總監(jiān)來到這個(gè)企業(yè)，來到這個(gè)地級(jí)市才4個(gè)月的時(shí)間。

　　有很多中小型連鎖企業(yè)喜歡請(qǐng)咨詢公司為他們劃分品類結(jié)構(gòu)，而這些咨詢公司基本上會(huì)照搬大潤發(fā)等知名企業(yè)的結(jié)構(gòu)劃分。

　　商超管理系統(tǒng)軟件供應(yīng)商對(duì)于品類管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)過于死板，一旦建成后，部類調(diào)整，刪除，重建將很難實(shí)現(xiàn)。

　　2.覺得美國超市的管理理念與國情不符，內(nèi)心上有抵觸情緒;

　　中國和美國對(duì)于超市管理的理念其實(shí)差距不大，關(guān)鍵不在于怎么做，而是在于誰來做。部分參會(huì)者是企業(yè)的采購或生鮮或營運(yùn)的總監(jiān)，經(jīng)理等，他們只能專注于本身所在職能部門，甚至只是執(zhí)行層，無法參與項(xiàng)目型的開發(fā)與研究。他們會(huì)私下抱怨查理老師講的一把手項(xiàng)目在中國，在本企業(yè)根本就沒有可行性。沒有東西是可以一朝就改變的，尤其是在中國，但是一旦你心里有抵觸情緒，已經(jīng)自我否定，那就是真不可能改變了。

　　3.自有品牌的打造對(duì)于急功近利的中小企業(yè)難度較大;

　　打造自有品牌是一個(gè)循環(huán)式的長期工作，沒有誰可以保證做一個(gè)成功一個(gè)，大部分中小企業(yè)考核每個(gè)月門店的毛利，并與績效掛鉤，試問這樣如何能沉下心專注做自有品牌呢?

　　自有品牌的選定，定價(jià)，銷售，分析都需要高素質(zhì)專業(yè)人才，除了必須清楚市場(chǎng)情況，擁有統(tǒng)采資源，還需要了解產(chǎn)品的整體工藝，甚至需要有專門的實(shí)驗(yàn)部門去不斷測(cè)試搭配比例，完成和目標(biāo)口感差距的調(diào)整。創(chuàng)新是從模仿開始的。

　　定價(jià)就是一個(gè)思路薄利多銷。自有品牌的重點(diǎn)在品牌，企業(yè)可能需要很長一段時(shí)間建立一整套的原材料選用，制作加工流程標(biāo)準(zhǔn)，配方比例控制，安全標(biāo)準(zhǔn)，檢驗(yàn)檢疫標(biāo)準(zhǔn)，成分功能營養(yǎng)清單等一系列標(biāo)準(zhǔn)體系，這些就是支持你品牌的重要要素，你的標(biāo)準(zhǔn)越嚴(yán)格，你的品牌價(jià)值越高，市場(chǎng)認(rèn)可度就越高，你給你的自有品牌怎樣的定位?你如何給自己企業(yè)定位?你是想做50年企業(yè)還是100年的企業(yè)?在做自有品牌前，以上問題是不能回避的。

　　4.統(tǒng)采平臺(tái)未來的定位與運(yùn)營思路尚不清晰;

　　目前聯(lián)合統(tǒng)采的模式有兩種，一種是規(guī)模相近的企業(yè)組成的聯(lián)盟進(jìn)行采購;還有一種是利用個(gè)人資源聯(lián)合其同業(yè)負(fù)責(zé)采購的朋友組團(tuán)采購;第一種模式將會(huì)面臨眾口難調(diào)，利益分配，準(zhǔn)入門檻，管理松散，效率不高等問題;第二種模式也有無可避免的問題，比如無規(guī)劃性，偶然性，高風(fēng)險(xiǎn)性，規(guī)模限制等。如何把聯(lián)合采購產(chǎn)業(yè)化，平臺(tái)化，商業(yè)模式與運(yùn)營流程如何建立，游戲規(guī)則是什么，都是亟待思考解決的問題。

　　5.線下資源整合對(duì)抗線上侵蝕目前還停留在動(dòng)員與喊口號(hào)階段;

　　在會(huì)議上，步步高王總倡議所有線下商家參加“蓮荷行動(dòng)”以對(duì)抗馬云上市后的首個(gè)雙11促銷。參加本次行動(dòng)的商家有哪些，狙擊手段是什么都沒有形成大規(guī)模曝光效應(yīng)，大型企業(yè)自己也做電商，估計(jì)也有搭便車的心理，所以立場(chǎng)不會(huì)很堅(jiān)定，因此線下眾多中小企業(yè)需要一個(gè)真正的“帶頭大哥”，有能力，有信服力，有號(hào)召力去組織去操作這次對(duì)抗。

　　也有人說不應(yīng)該搞對(duì)抗，應(yīng)該是線上線下大聯(lián)合，我只想說他什么都不懂。在零售商業(yè)這片紅海，只有對(duì)抗，不是你死就是我亡。

　　作為普通消費(fèi)者是很樂意看到這樣線上線下競(jìng)爭(zhēng)的，也希望“蓮荷行動(dòng)”不是一個(gè)口號(hào)，可以真正落地。

　　6.先進(jìn)軟硬件的推廣因?yàn)槿鄙俑�多代表性�?shí)際案例而不被重視;

　　與零售商業(yè)實(shí)體配套的科技軟硬件的創(chuàng)新現(xiàn)在是百家爭(zhēng)鳴，奇思妙想層出不窮，同一時(shí)刻有成千上萬的人在思考同一個(gè)問題“顧客在哪里，顧客怎么來，顧客怎么常來”。眾多軟硬件廠商都帶來了各自的整體解決方案，但都是因?yàn)槿鄙俑�多代表性的�?shí)際案例而在缺乏認(rèn)可度，其中固然有傳統(tǒng)零售業(yè)接受新事物難的問題，也有成本問題，因?yàn)榇蟓h(huán)境的減速，線上線下競(jìng)爭(zhēng)加劇，許多商家對(duì)于創(chuàng)新投入慎之又慎。

　　回歸零售本質(zhì)，不是說思路和做法回到20年前，而是要通過一些創(chuàng)新手段去回顧去總結(jié)以前所走過的路上遇到的問題，回避的問題，將就的問題，現(xiàn)在是不是可以完美解決了，嘗試通過先進(jìn)的科技技術(shù)去挖掘，協(xié)助，糾正，指導(dǎo)如何回歸零售本質(zhì)，回歸了以后又怎么做。

　　總結(jié)一下，我從這兩次會(huì)議，以及聯(lián)商網(wǎng)這樣的平臺(tái)，我覺得我們中國的零售人是善于學(xué)習(xí)的，是勤于思考的，是勇于創(chuàng)新的，我們應(yīng)該更有信心，在某些巨頭顛覆傳統(tǒng)，攻城略地時(shí)，先革自己的命，我很喜歡一部電影里的臺(tái)詞：“我的命運(yùn)，我自己操盤”。