家電行業(yè)的“新尋愛記”:格力的“反轉(zhuǎn)”

　　前不久，一位營(yíng)銷界朋友問我：“對(duì)格力近期‘撤出蘇寧，反轉(zhuǎn)國美’的舉動(dòng)怎么看?”我笑答：“沒有永恒的敵人，只有利益的合作伙伴。也許，這僅僅是渠道利潤(rùn)所引發(fā)的‘反轉(zhuǎn)劇’。”格力此番重演10年前“鬧劇”，拋棄蘇寧，反轉(zhuǎn)國美，不像僅僅是單純利益驅(qū)動(dòng)的行為，其背后似乎蘊(yùn)藏著家電行業(yè)的一場(chǎng)變革，品牌運(yùn)營(yíng)商與零售渠道商將展開新一輪的競(jìng)合“博弈”。

　　“特立獨(dú)行”的格力，笑傲江湖

　　曾經(jīng)，“渠道為王”是各行各業(yè)遵循的王牌法則，各個(gè)品牌運(yùn)營(yíng)商使出渾身解數(shù)，或周旋于零售渠道商之間，爭(zhēng)搶陳列位置、優(yōu)惠政策;或“跑馬圈地”，爭(zhēng)取與消費(fèi)者多且直面的接觸。

　　然而，格力卻是家電行業(yè)的一個(gè)“另類”，它不屈服于零售渠道商制定的規(guī)則。當(dāng)海爾、美的等眾多空調(diào)品牌都在和家電專業(yè)連鎖商大力合作的同時(shí)，格力卻一直保留著自己獨(dú)特的銷售渠道。

　　10年前與國美“離婚”，10年后與蘇寧“再見”，幾乎都是如出一轍，國美和蘇寧都觸碰了格力的“價(jià)格”，都是“冒犯”了格力銷售和品牌形象的主陣地“專賣店”。

　　格力的“特立獨(dú)行”，看似不入主流，風(fēng)險(xiǎn)頗高，也許會(huì)短線失利，但從品牌發(fā)展戰(zhàn)略角度看，必然取得長(zhǎng)線的成功。

　　從銷售數(shù)據(jù)看，格力空調(diào)占到了整個(gè)空調(diào)市場(chǎng)40%左右的份額，而其中90%的空調(diào)產(chǎn)品都是通過自己的專賣店以及零售終端賣給消費(fèi)者的，而零售渠道商的銷售量在格力的總銷售量中只占到很少的一部分。格力自己掌控終端渠道，可以根據(jù)消費(fèi)需求變化，快速調(diào)整銷售政策;可以根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化，快速做出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策。

　　從品牌建設(shè)看，格力自己掌控終端渠道，可以避免零售渠道商在采購、促銷等方面制約條款的限制，而是潛心地將品牌理念、品牌形象植入終端，在與消費(fèi)者接觸的前沿陣地，傳遞其體驗(yàn)、服務(wù)，展示其卓越的研發(fā)能力和高科技產(chǎn)品，慢慢滲透并侵蝕消費(fèi)者的“心智”。

　　綜上，在筆者看來，品牌運(yùn)營(yíng)商對(duì)終端渠道的掌控，并不是終端渠道鋪開的“面”有多大，而是終端渠道的“質(zhì)”有多高，品牌運(yùn)營(yíng)商對(duì)終端渠道的話語權(quán)和掌控力，更多體現(xiàn)在對(duì)品牌的滲透和對(duì)體驗(yàn)、服務(wù)、促銷的話語權(quán)。

　　特立獨(dú)行的格力，做到了“笑傲江湖”。

　　家電零售渠道商，不再“獨(dú)步天下”

　　隨著國美、蘇寧等家電行業(yè)零售巨頭的興起，家電行業(yè)從最初的商場(chǎng)店、專賣服務(wù)站(銷售點(diǎn))紛紛轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶劬揞^的“壟斷”，零售渠道商牢牢掌控著話語權(quán)，大多數(shù)品牌運(yùn)營(yíng)商不得不屈服于零售渠道商所制定的采購、促銷、服務(wù)等“霸王條款”。

　　互聯(lián)網(wǎng)電商平臺(tái)的迅猛發(fā)展，使得傳統(tǒng)零售渠道商受到了前所未有的挑戰(zhàn)，電商渠道的省時(shí)、便利改變了消費(fèi)者的購買行為和習(xí)慣，沖擊了家電行業(yè)零售渠道商的“壟斷地位”，也“逼迫”品牌運(yùn)營(yíng)商不得不考慮電商渠道興起所引發(fā)的渠道變革。

　　家電行業(yè)傳統(tǒng)渠道電商化，使得品牌運(yùn)營(yíng)商終于有機(jī)會(huì)擺脫零售渠道商的絕對(duì)控制，可以利用第三方電商平臺(tái)(阿里、京東等)與零售渠道商展開新一輪的談判，也可以考慮籌建并發(fā)展自己的電商渠道，以借“電商化”之東風(fēng)，與同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開新一輪的“渠道戰(zhàn)”。

　　家電行業(yè)或?qū)⑿纬尚屡d電商平臺(tái)、傳統(tǒng)零售渠道商及其附屬電商平臺(tái)、品牌運(yùn)營(yíng)商自有電商渠道“三足鼎立”的局面，家電零售渠道商，不再“獨(dú)步天下”。

　　格力“反轉(zhuǎn)”，國美“變臉”

　　追溯10年前格力與國美的“離婚”事件：四川成都國美在未經(jīng)格力的同意下，擅自把格力空調(diào)的價(jià)格大幅度下調(diào)，破壞了格力空調(diào)在市場(chǎng)中長(zhǎng)期穩(wěn)定、統(tǒng)一的價(jià)格體系，為此，格力要求國美“立即終止低價(jià)銷售行為”，交涉未果后，格力決定正式停止向成都國美供貨。當(dāng)時(shí)國美態(tài)度強(qiáng)硬，向各地分公司下發(fā)了一份“關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知”，要求各地分公司將格力空調(diào)的庫存及業(yè)務(wù)清理完畢。對(duì)于國美的“封殺令”，格力總部反擊稱：如果國美不按照格力的游戲規(guī)則處事，格力將把國美清除出自己的銷售體系。

　　于是，國美擅自降價(jià)促銷，格力維護(hù)品牌形象，兩者互不相讓，導(dǎo)致了格力與國美最終“離婚”。

　　10年前，國美強(qiáng)勢(shì)，格力有骨氣，品牌運(yùn)營(yíng)商與零售渠道商的“博弈”導(dǎo)致了名噪一時(shí)的家電行業(yè)離婚事件，當(dāng)時(shí)的國美，正是如日中天。10年后，國美已發(fā)生了很大變化，與10年前相比，國美不再像往日那么霸氣，也不似往日那么強(qiáng)勢(shì)，著力于轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式，從賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)為商品經(jīng)營(yíng)。2013年上半年扭虧為盈，前三季度上市公司實(shí)現(xiàn)銷售收入416.6億元，同比上升8%，凈利潤(rùn)5.82億元。

　　10年后的今天，零售渠道商不再“獨(dú)步天下”，于是，當(dāng)前家電零售渠道商老大蘇寧為應(yīng)對(duì)“電商化”對(duì)自身的沖擊，提出 “線上線下同價(jià)”策略。而這一策略的提出，引發(fā)了格力與蘇寧“分手再見”。因?yàn)�，格力主要依托專賣店來銷售空調(diào)，擔(dān)心一旦線上線下同價(jià)，對(duì)其價(jià)格體系和專賣店帶來沖擊。蘇寧不想破壞“線上線下同價(jià)”戰(zhàn)略的落地，希望線下向線上價(jià)格看齊;格力則要維護(hù)價(jià)格體系，避免損害專賣店和經(jīng)銷商的利益，兩者都觸碰到了各自的“底線”。格力面對(duì)自身渠道拓展、產(chǎn)品多元化(開辟小家電副品牌)以及國際家電品牌對(duì)國內(nèi)家電品牌在一線市場(chǎng)的沖擊的“三維調(diào)整”，也不敢貿(mào)然“甩開”家電行業(yè)的傳統(tǒng)零售巨頭。此外，需要傳統(tǒng)零售渠道穩(wěn)固一線市場(chǎng)品牌地位的格力和需要有實(shí)力的品牌運(yùn)營(yíng)商“撐場(chǎng)”的國美，便再次“聯(lián)姻”。

　　格力“反轉(zhuǎn)”，國美“變臉”，都是迫于家電行業(yè)“電商化”時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)所需。

　　對(duì)于品牌運(yùn)營(yíng)商而言，練好內(nèi)功，可以“笑傲江湖”，但想持久且全面，必須依靠傳統(tǒng)渠道零售巨頭;零售渠道商已經(jīng)不再“獨(dú)步天下”，找到“合得來”的品牌運(yùn)營(yíng)商“聯(lián)姻”，以產(chǎn)品支持應(yīng)對(duì)“電商化”的沖擊。

　　傳統(tǒng)行業(yè)電商，將會(huì)引發(fā)家電行業(yè)品牌運(yùn)營(yíng)商與渠道零售商的新一輪“博弈”，渠道話語權(quán)和產(chǎn)品控制權(quán)，將會(huì)是這一輪“博弈”的重心，這也將會(huì)成為品牌運(yùn)營(yíng)商和渠道零售商的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。 《銷售與市場(chǎng)》 原作者: 王紫劍