近段時間，整體市場環(huán)境疲軟，在與供應(yīng)商聊天中，他們推薦了下面這篇文章，有益，果斷收藏!
國內(nèi)傳統(tǒng)品牌服裝企業(yè)2013年面對的四大挑戰(zhàn)
2012年，對于大多數(shù)服裝企業(yè)而言，是一個痛苦的年份。從表象上看，有企業(yè)渠道萎縮、庫存高企、毛利下降、直營店經(jīng)營效益低下、核心員工流失等現(xiàn)象;而從本質(zhì)上說，則是中國服裝行業(yè)正在面臨全新的競爭格局和競爭手法。認識和了解這些挑戰(zhàn)，有針對性并系統(tǒng)地研究和確定應(yīng)迎這些挑戰(zhàn)，培養(yǎng)自己綜合性的競爭能力，將是國內(nèi)傳統(tǒng)服裝企業(yè)適應(yīng)新的消費模式、新的市場環(huán)境和新的競爭格局的必經(jīng)之路;能否成功進行經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)型，并發(fā)展和培養(yǎng)自己的綜合競爭能力，將成為國內(nèi)傳統(tǒng)服裝企業(yè)成敗與否的分水嶺。
根據(jù)我們的觀察，國內(nèi)傳統(tǒng)服裝經(jīng)營企業(yè)面臨著來自于以下四個方面的經(jīng)營壓力：
壓力1、國際品牌渠道下沉
從流行轉(zhuǎn)移的趨勢看，服裝的流行起源于意大利、法國等這些擁有較高藝術(shù)和文化修養(yǎng)的時尚產(chǎn)業(yè)集群地，依托于當(dāng)?shù)刂O(shè)計師敏銳的社會流行趨勢洞知能力，確定年度流行色、流行主題和流行款式，然后經(jīng)服裝發(fā)布會、服裝展等同步或不同步的形式轉(zhuǎn)移到中國北上廣等城市，繼而再轉(zhuǎn)移到中國的內(nèi)陸城市。
但服裝行業(yè)的這種流行梯度轉(zhuǎn)移、大家各吃生態(tài)鏈條中一段的行業(yè)生態(tài)格局正在發(fā)生很大的改變，其驅(qū)動因素主要來源于全球經(jīng)濟(特別是歐洲經(jīng)濟)萎靡不振，從而逼迫這些原先只在歐洲或其他發(fā)達國家經(jīng)營的服裝品牌企業(yè)紛紛越來越注重快速發(fā)展的新興市場，如中國、印度等國家，并從中積極尋找經(jīng)營業(yè)績增長點。
而隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展和國內(nèi)零售市場的不斷開放，越來越多的國際一線品牌，特別是平價時尚品牌和運動品牌，紛紛加大了內(nèi)陸市場的開發(fā)速度。在運動品牌中，如耐克、阿迪達斯開始快速滲入二、三線城市;在平價時尚品牌中，Zara、H&M、Uniqlo、GAP、C&A以及WE等品牌在中國加快開店速度，很多品牌目前基本已經(jīng)覆蓋國內(nèi)一二線城巿，并正在迅速占領(lǐng)國內(nèi)的三四線城巿。
以Zara品牌的母公司Inditex集團為例，在2011財年，其全球新開店為483家(這包括其下屬除Zara品牌之外的Pull & Bear，Bershka等)，而其僅在中國即有132家新開店，占其新開店數(shù)量的27%，而與此相對應(yīng)的是在北歐和西歐，Zara新開店寥寥可數(shù);同樣，以優(yōu)衣庫為例，截止到2012年8月份，日本本土的銷售收入比去年同期僅僅增長3.3%，銷售凈收入與去年同期相比反而下降3.6%，而新開直營店則僅僅增加2家;反觀其在國外的業(yè)務(wù)，優(yōu)衣庫在海外(特別是中國等新興市場)銷售收入增長16.5%，銷售凈收入增長更是高達22.9%，而新開直營店數(shù)量則增加111家。而根據(jù)迅銷公司2011年9月份在關(guān)于其核心品牌優(yōu)衣庫的規(guī)模擴張規(guī)劃中，在中國基本將以每年新開直營店100間，更多地將往二、三線城市下沉。
國際品牌在國內(nèi)的渠道下沉策略，使得國內(nèi)很多本土品牌不得不在與其展開直面的競爭，原先國內(nèi)本土企業(yè)可以利用其對國際流行的領(lǐng)先把握優(yōu)勢將被這些國際品牌服裝企業(yè)直接帶到消費者面前，從而使得消費者完全不必借助于國內(nèi)本土企業(yè)便可直接感受國際流行;而更同時帶來壓力的是，這些國際一線服裝品牌企業(yè)的先進經(jīng)營管理理念和做法將對國內(nèi)傳統(tǒng)服裝企業(yè)帶來重大挑戰(zhàn)，并在人員等方面構(gòu)成直接競爭。
處于潮流下游的國內(nèi)品牌企業(yè)，面對國際品牌快速的渠道下沉，紛紛采用筑壩抵擋的方式予以抵抗，例如用對本土市場的熟悉、產(chǎn)品的成本優(yōu)勢、對代理商和經(jīng)銷商的長年感情基礎(chǔ)、對中國文化的理解等進行積極抵御，但在2012年，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，要不是缺乏手段、顯得徒然，要不是筑壩成本很高，從而使得品牌企業(yè)和渠道商都顯得無利可圖。
壓力2、消費者理性消費增加，消費模式全面更新
我們正在面臨全新一代的消費者，他們在消費知識方面被大大武裝，在消費模式上則有全面更新。概括地說，新一代的消費者具有以下三個方面的消費特征：
1、 新一代消費者有著近乎無限的用以了解相關(guān)消費產(chǎn)品和服務(wù)信息的渠道，同時也能夠在消費的同時，可以將這些消費的體驗和對產(chǎn)品的評價與世界分享的能力。各種電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)渠道、評價信息提供了讓消費者了解消費產(chǎn)品和消費服務(wù)的渠道，而微信、微博、博客、點評網(wǎng)則使得這種消費隨時與大家可以交流分享。
2、 電子商務(wù)、移動商務(wù)和社交網(wǎng)絡(luò)，使得消費者和生產(chǎn)者之間的互動模式正在發(fā)生天翻地覆的變化，這種交流、互動變得更為及時、全面。
3、 客戶對消費的服務(wù)、價格和交貨等期望正在變得越來越高，越來越挑剔，從而使得產(chǎn)品的組織、生產(chǎn)和分銷變得前所未有的復(fù)雜。
而在消費理念方面，消費者則變得更為理性。隨著中國消費者海外旅游、國際交往的增加，隨著現(xiàn)在消費者接受的教育程度提高以及消費個性化普及，隨著國際品牌在中國市場的快速推進和互聯(lián)網(wǎng)平臺的加速傳播，傳統(tǒng)服裝企業(yè)在品牌層面的可操縱空間越來越小，那些注冊一個洋品牌便可有8到10的倍率的年代一去不返，而過去盲從于形象代言人、電視廣告和平面廣告從而進行趨同化消費的群體正在不斷減少，而新的消費者對于產(chǎn)品、店面、服務(wù)等多方面能否清晰一致地傳達品牌個性和品牌定位日漸敏感，對服裝顏色、款式、質(zhì)地、天然屬性、功能屬性、性價比、產(chǎn)品價格差異等因素的把握能力不斷提高，對于口碑傳播、自我識別、產(chǎn)品差異等因素越來越予以關(guān)注，自己該如何穿、如何穿出個性等使得消費理性不斷增加。
消費者的這些消費知識、消費心態(tài)以及消費模式變化使得很多本土品牌很難適應(yīng)，那些繼續(xù)停留在通過引進形象代言人、在央視媒體投放廣告、大規(guī)模粗放進行加盟招商的傳統(tǒng)經(jīng)營手法的企業(yè)一下變得無所適從，從而在與強調(diào)設(shè)計和個性、并且價格也在不斷降低的國際品牌的競爭中處于劣勢。如何能夠在3~4的產(chǎn)品倍率空間內(nèi)，繼續(xù)做出滿足消費者不斷挑剔的消費要求、并且能夠保證品牌企業(yè)和渠道商合理利潤的產(chǎn)品，已經(jīng)成為考驗眾多國內(nèi)傳統(tǒng)服裝企業(yè)的課題之一。
壓力3、粗放的“品牌+批發(fā)”經(jīng)營模式劣勢顯現(xiàn)
服裝企業(yè)的經(jīng)營成功，要不是服裝企業(yè)具有對流行的前瞻性洞見能力從而準確把握流行的潮流，要不是具備快速反應(yīng)滿足消費者的消費需求;但國內(nèi)傳統(tǒng)服裝企業(yè)往往兩者都不具備，而是將著力點運用在打造“品牌高知名度”和“高渠道滲透率”兩個方面。
在具體經(jīng)營管理策略上，這些傳統(tǒng)服裝企業(yè)的經(jīng)營管理工作基本是：
1) 工作重點專注于在形象代言人選擇、媒體廣告宣傳投放和加盟商代理商等渠道開拓等方面;
2) 產(chǎn)品開發(fā)上，通過參加在米蘭、佛羅倫薩、巴黎等召開的服裝展，學(xué)習(xí)、借鑒甚至直接拷貝流行輔之以從OEM廠商那拿樣等手段進行產(chǎn)品開發(fā);
3) 產(chǎn)品生產(chǎn)上，通過委托加工模式獲得產(chǎn)品的供應(yīng)，很少有自己的工廠，對產(chǎn)品工藝等方面相對薄弱;
4) 產(chǎn)品配送上，通過跟單人員、加工廠或第三方物流公司實現(xiàn)配送;
這種通過集中有限資源在經(jīng)營管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)(如開拓經(jīng)銷商和銷售門店)，迎合當(dāng)時消費者對“知名度”的單一追求，并通過節(jié)省在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)及配送供應(yīng)鏈和自建銷售網(wǎng)絡(luò)方面的成本，讓很多服裝企業(yè)取得了銷售的快速增長，然而這種發(fā)展模式如今卻難以為繼了，相關(guān)的弊病越來越多地顯示出來了。
弊病1：企業(yè)關(guān)注重點錯誤
這種經(jīng)營管理模式下，品牌企業(yè)的組織模式是產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)下單、物流配送等產(chǎn)品推動型組織模式，品牌企業(yè)的經(jīng)營重點是品牌、渠道以及貨品開發(fā)，品牌企業(yè)年度關(guān)注的重點是開了多少店、訂了多少貨，品牌企業(yè)賭的是款(即一盤貨)、經(jīng)銷商賭的是量(即一個銷售季下的貨)，品牌企業(yè)確認經(jīng)營業(yè)績的基礎(chǔ)是批發(fā)了多少貨品給代理商和經(jīng)銷商。
而在整個經(jīng)營管理過程中，缺少了對零售終端動態(tài)、商品實時動銷以及消費者評價的關(guān)注，缺乏了對終端銷售金額、銷售毛利、庫存水平、銷售費用的關(guān)注，最終的經(jīng)營結(jié)果一定是經(jīng)銷商訂貨多，品牌商備貨多。
弊病2：產(chǎn)品預(yù)測困難
從產(chǎn)品企劃、開發(fā)設(shè)計、產(chǎn)品評審、代理商經(jīng)銷商訂貨、組織安排生產(chǎn)、運輸配送、門店上貨這些環(huán)節(jié)，國內(nèi)傳統(tǒng)服裝企業(yè)普遍需要經(jīng)歷大約6個月的時間(以國內(nèi)服裝業(yè)平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為185天);這意味著很多服裝企業(yè)必須在3月份就得對本年度秋冬季的貨品款式進行預(yù)測，而代理商、經(jīng)銷商則必須在4月份就得對本年度秋冬季的本店要銷售的貨品款式和數(shù)量進行預(yù)測，因此，一旦到秋冬真正銷售季來臨，暢銷款便供不應(yīng)求，滯銷品則木已成舟。
弊病3：商品管理困難
對于很多服裝企業(yè)的經(jīng)營管理人員來說，4月份的訂貨會一開，其秋冬季的銷售經(jīng)營業(yè)績便已經(jīng)確定;因此，在4月份，公司會盡一切力量引導(dǎo)和壓迫經(jīng)銷商訂貨，以完成經(jīng)營指標，拿到績效考核獎勵。4月份訂貨會一結(jié)束，企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)人員的工作重點便轉(zhuǎn)向次年的春夏季產(chǎn)品開發(fā)中，企業(yè)的生產(chǎn)管理人員的重點便轉(zhuǎn)向如何落實這些訂單中，企業(yè)的銷售人員的重點便轉(zhuǎn)向如何去開拓新的網(wǎng)點中，而基本沒有人會關(guān)心這些產(chǎn)品在秋冬的真正銷售情況，因為那已經(jīng)是經(jīng)銷商和代理商的事情了，企業(yè)最多關(guān)心的是有沒有按照供貨合約及時將經(jīng)銷商所訂的貨品供應(yīng)到經(jīng)銷商門店。
而企業(yè)與經(jīng)銷商這種關(guān)系使得在產(chǎn)品的降價促銷、貨品調(diào)劑、產(chǎn)品補貨、客戶管理、消費動態(tài)、產(chǎn)品反饋等方面無法統(tǒng)籌安排，有心無力;或者，有些企業(yè)也壓根不關(guān)心。等到渠道貨品積壓的情況出來時，則基本無法收拾;2012年的李寧、動向、勁霸等暴露的問題都與此有關(guān)。而更糟糕的是，企業(yè)的銷售管理人員為完成訂貨目標，有些還會與經(jīng)銷商一起，在價格、返點、賬期等方面共同給品牌企業(yè)壓力。
壓力4、電子商務(wù)的影響不斷擴大
在實體門店銷售持續(xù)下降的同時，服裝的電子商務(wù)卻在不斷地擴張，線上和線下的經(jīng)營業(yè)績簡直是冰火兩重天;2011年連鎖百強的銷售規(guī)模為1.65萬億，而中國網(wǎng)民2011年在線購物交易額達到7849億元，已經(jīng)接近前者的48%;在所有線購物中，最大的銷售比例來自于服裝。因此，可以毫不夸張地說，線上銷售正在搶奪傳統(tǒng)連鎖零售的業(yè)務(wù)。
面對電子商務(wù)的影響不斷擴大，國內(nèi)外很多服裝企業(yè)紛紛順應(yīng)潮流，通過創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)專有品牌、建立自己官方網(wǎng)店以及在天貓、京東及蘇寧易購等建立官方旗艦店等多種形式，及時響應(yīng)消費者的這種消費模式轉(zhuǎn)變。這其中，優(yōu)衣庫、Zara、Jack Jones、馬克華菲等企業(yè)都取得了不俗的在線銷售業(yè)績，有效彌補了實體店銷售的下降。
但同時，很多傳統(tǒng)服裝品牌企業(yè)缺乏在互聯(lián)網(wǎng)時代建立多渠道營銷的策略，在對網(wǎng)絡(luò)銷售的目的和功能定位、線上銷售產(chǎn)品的品牌與門店銷售的品牌之間關(guān)系、線上線下的協(xié)同與利益分配等策略思考不足，從而最終在面對電子商務(wù)的快速發(fā)展過程中反應(yīng)遲緩，喪失機會。
我們相信，今天的服裝消費市場特點已經(jīng)從圍繞產(chǎn)品、以生產(chǎn)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)向了以消費者引導(dǎo)、營銷驅(qū)動、訂單拉動的時代，如何轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)服裝品牌企業(yè)的商業(yè)模式和經(jīng)營管理體系，如何快速有效地從“品牌+批發(fā)”的商業(yè)模式轉(zhuǎn)向“品牌+零售”的營銷管理模式，如何適應(yīng)電子商務(wù)時代建立協(xié)同有效的多渠道營銷體系，去滿足已經(jīng)具備豐富的消費知識、轉(zhuǎn)變了消費心態(tài)和消費模式的消費者，是當(dāng)前國內(nèi)傳統(tǒng)服裝品牌企業(yè)走向成功的2013年的關(guān)鍵所在。(ZT)
